最早负责裁员是在行业排名第一的上海某民营制造企业，当时28岁的我被老板任命为企管部经理，厂办、人事都是企管部的组成部分。因为经营的波动性，企业每年都要季节性裁员，那个年代的裁员简单、粗暴、高效，老板定个名单，盖上我们部门的章就公布。结果一次百十名被裁同事直接包围了部门的办公室，面对他们，语言很苍白，只有一点很明确：尽可能化解矛盾，而不是将问题简单上交。在同事面前说着企业的难处，倾听他们的抱怨，争取大家的理解，同时将一些重要的思想动态汇报给老板。我们团队非常团结齐心，在做思想工作的时候，团队的小刘、小静、海鹰、小胡、老顾等都一起帮忙，因为他们和被裁同事私下接触更多，帮着慢慢化解了被裁同事的怒气。那是我第一次接触并负责人事工作，其时已开始意识到人事部门搭建员工与企业双向沟通平台的重要性。

后来在500强外企独资子公司担任负责经营企划的副总经理，企业遇到重大突发事件，必须按一定比例裁员。有的部门裁员用的是民主评议，只是真理并不总是在多数人手里；有的部门是根据关系平衡；有的直接把集团总部新派进去的干部或储备的大学生当成了裁员对象。总裁主持核心参谋部门开会，接受了我提出的骨干内部优化吸收的建议。我和人力资源部门一道，拿着被裁的骨干名单，分头做直线部门的工作，将这些骨干尽可能优化配置到其他直线或新组建的部门……

也许因这些体验，在主持港资企业日常工作时，我比较注重人力资源、企业文化建设方面的工作。我们的员工手册、规章制度、考评体系都是反复酝酿、全员讨论、表决通过、每位同事签字同意的，这样执行起来少了不少阻力。对于严重违反制度的员工，人力资源和业务部门先讨论拿出意见，在听取员工申诉后，管理团队最后决定。尽管也辞退了少数员工，但因有章可循，照章办事，企业运行的比较平稳。难的是一些历史问题总会在辞退员工时爆发出来。曾根据股东方安排辞退一些中高层同事，其中就有我的前任，企业历史上社保缴金方面的不规范被这些非常了解内情的同事提了出来。股东方接受了我提出的“和解为主、避免诉讼”的建议，我们承认企业曾经的不规范、晓以利害建议同事考虑自己下一步职场规划（毕竟诉讼对企业、员工都会有影响）、给予同事一定的经济补偿、签署和解协议。这里面，真诚待人、以情感人贯穿始终。

对人力资源和企业文化建设，个人理解是站在单位整体视角考虑人的问题，努力创造良好的企业运行环境，来激发人的活力和创造力。

三十年职业生涯，靠谱人做靠谱事，愿自己所擅长，能助力企业尤其是小微企业高质量发展。个人九十年代上海高校国际金融专业，校报主编，复旦硕研，曾任世界500强农牧业外企内刊主编、企划法务总监、副总经理，上海投资控股集团总裁办主任、人力总监......