国企由于规模大，多呈现为面广、线长、点多的组织体系，其中，线长表现为管理层级多，管理层级多自然导致效率低，信息不对称问题突出，管控和反管控的博弈的竞争关系更加突出。

2004年6月，国资委下发的《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，要求2005年底前，原则上将央企法人管理层次(指央企按资本纽带关系，自上而下与各法人单位之间形成的管理层次)基本控制在三层以内。由于压缩层级就等于要清理资产，有些公司可能要关闭，领导或许成为普通员工，而普通员工则要失去工作岗位，导致压缩层级面临诸多障碍。至今，部分国企有七八个层级，一般平均有五六个层级。此外，客观因素也导致某些层级必须保留，如：为主业整体上市而存续的母公司；为融资、股权管理、隔离风险、保留资质等需要设立和存在的‘壳公司’等；在项目投资时地方政府要求必须在当地设立子公司等。

一些央企主业资产实现了整体上市，无论整体上市的形式是只有一家上市公司还是多家上市公司，都会存在两级董事会、两级总部。解决双层董事会也是管理层级中的一个突出问题。这一问题自然也包括监事会。为妥善处理双层董事会、双总部的问题，央企结合自身情况，不断创新。宝钢集团有限公司、神华集团有限责任公司、中国铁路工程总公司针对董事会建设过程中出现的双层董事会问题，结合自身实际，在实践中摸索出了一套具有自身特色的经验和做法，前面已经阐述。