（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

随着市场竞争日趋严酷，原本作为中小企业核心关切的“平衡生存与发展之间矛盾”，正成为更大体量、更具实力企业也不得不直面的经营压力和改革任务。

为减轻日常运行负担，以“去规模化”为特征的各类重组工作，正在很多大型集团中展开。但不同以往，此类重组无法支撑企业迎来新一轮增长周期，因为其有效性依赖一个外部条件，即市场必须是周期性波动下的短期回调——而今，已非如此。

很多大型集团当前必须：在严格约束条件下，同步实施基于去规模化和创新发展两类目的的内部重组，即“双目标重组”。以往的经验表明，创新发展有其自身的组织逻辑和要求，而此次去规模化重组程度之深又必然与其产生大范围“组织交汇”，这势必进一步加剧了其体制和组织设计的难度。此次双目标重组不只是任务叠加，也不是难上加难、决心够、力度够就行，而是约束条件更为严格，尤其体现在企业创新发展体制及其组织设计上。

去化重组：能否稳住经营局面

实践中，那些通过降低运营成本和人员负担并以渡过经营难关为核心目的的重组，可称为“去规模化重组”。它是更大力度的降本减支措施，包括剥离非核心业务、减少分/子公司数量、压缩管理层级、精简组织机构、优化岗位结构等，且往往涉及集团内跨行政主体的业务重组和结构重组。每当市场出现较大波动、业务收入严重下降而常规减支已无法应对时，企业就会采用去化重组，如今它再次成为很多集团的应变选择。

不同的是，“去化”无法使企业摆脱此次经营困局。我国企业的历次去化重组，根本上是在市场长期增长背景下，出现市场短期下行或行业内结构调整所致。本次是以多数企业发展模式为代表的经济发展模式不可持续所致，需要宏观、微观都必须转变为以科技创新为驱动的新型发展方式——在实际转入到创新发展模式前，这种状态和趋势将一直持续，因此不可能是短期的和局部的。

身处其中，单纯的去化只会导致企业逐渐弱化、消解，等不来转机。实践中，去化重组在很多集团目前还主要是发生在边缘业务和基层/末端主体，近期有向核心业务和关键主体发展的趋势。可以想见，这种情形下的去化重组只能“解决”今天的问题，到明年、甚至下季度危机大概率会再次出现……问题周而复始，但可去化的对象有限，无法长期持续。

去规模化 + 创新发展：别无选择

去化重组这种被动适应方式，每一次都只是暂时解除企业的生存危机，几轮过后便无法再用——再用就动了根本。实际上对于一个大型集团，不同层面主体对去化手段运用的容忍程度存在显著差别，从股东（包括国企的监管机构）角度看，低业务价值的集团自身也面临极大的被重组风险（或人事变动风险）——这种情况如今正发生在很多市属、省属国企身上。因此，即便站在企业较高组织层级的主体（如集团总部）角度看，当去化到了一定程度，“守住这点家底”也是必须的。

但想保住家底（核心业务价值及其对应资源），基于当前、尤其是未来竞争环境考虑，最可能的办法只有一个：在去化重组的同时，更早实施创新发展，即必须实施“双目标重组”——特指同时实现“去规模化目的”和“创新发展目的”的企业内部重组。纵观中外，这都是一种实施难度极大的重组类型，因为两个目的分别代表了两个极端：前者面对非常不利的经营环境力图化解生存危机；后者则要实施创新发展这种难度极高的发展要求，中间的距离和张力很大；且还要求二者必须在重组实施过程中同时进行，（在时间紧迫、资源深度交叉情况下）既不能单独（分别）做、也不能先后做。

我国企业以往的历次重组，实际上都是单目标重组：企业发展好的时候，出于“做大”目的实施重组；市场下行或发展不好的时候，基于“瘦身”目的实施重组。在此期间、尤其是近十几年，企业基于创新发展目的的重组虽也大量出现，但多是独立开展，与去化少有关联。

“双目标重组”难度大、经验少，但势在必行、别无选择……

（未完，待续）【上海复斯管理咨询公司-FUTH企业创新发展】