（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科技创新是企业中特别依赖人员积极性发挥的一类活动，因此创新激励也一直受到理论界和实践者的关注。但创新激励不仅始终存在诸多难点，且随着科技竞争加剧又遇到新的挑战（相关研究参见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）。

创新激励的困境：个体层面的激励无效

因创新工作不仅不确定性强且普遍是多人共同工作的结果，单个人员业绩难以独立考评，个人努力与获得奖励间相关性弱。所以传统激励模式下，虽然企业给出的奖励已很有吸引力，但因个体认为结果很难达到，所以并没形成实际激励作用。

从管理角度看，当前激励模式有两个基本特征：考评指标设定是针对多人努力的共同结果，而不是个体行为结果的完全反映；组织管理的直接激励单元只到团队层次，而不是到个体层次。

因此，创新激励以往很多都只能把希望都寄托于良好的团队，管理在团队层面以下就变了——不再有组织管理（以行政管理和职能管理为主要内容），也不再谈激励，而是转为团队建设。企业传统上基于岗位进行管理（指组织管理）时，可直接管到个人，但创新管理中的最小组织管理单元变成团队，考评指标也随之成为多人复合的结果（相关研究参见《战略周期变长和创新工作扩大化，创新激励面临挑战》一文）。

当前创新激励遇到的新挑战

尽管存在创新激励困境，但以往企业开展科技创新项目存在的一些特点，使得这种困难是可以接受的（或者说在可容忍范围内）。如创新节奏慢、一次创新所涉技术类型少、创新度低等，在这种情况下企业可将一个完整的科技创新项目分阶段划成更小的创新工作单元，然后再进一步划小并分配给多个团队。这样每个团队都不会很大，即便存在上述激励困境，实践中企业对团队进行管理难度也不会过高。

但如今情况变了，技术线增加后如仍按“划小团队思路”将导致需要组织协调的团队数量增加，且创新度更高也加剧了各团队间工作结果的不确定性和相互影响程度。含义是：想通过划小团队使工作成果相对独立已不再可能。当前实践界关注的“有组织的科研”，正是希望这种“基于小团队的大项目”能被有效组织起来（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

不划小，则原有创新激励问题会被放大，并远超可接受范围；但划小，也只是把激励问题转为组织问题——而如何做到“有组织的科研”同样很难。

解决方向……

（未完，待续）

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