（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

企业要更快、更好的适应环境变化，就必须不断改造和完善组织管理模式，以解决响应不及时、定制难满足、生产低效率等问题。而项目管理作为一种有效应对复杂环境变化的组织管理方式，很早就在国内外工程领域广泛使用，进入21世纪以来很多非工程领域的企业也都积极引入了项目管理。

在非工程领域，引入项目管理的企业目前看主要集中在三类上：多服务组合类、二次开发类和高值高定制类。其中，银行等金融机构、提供大型设备和系统维护的综合服务企业是典型的多服务组合类；有一定设计能力的配件或成品企业及很多OEM企业则是二次开发类的代表；而飞机制造企业、船舶制造企业及其重大部件制造企业都属于高值高定制类（相关研究参见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

这三类企业在运用项目管理模式时，无法像工程类企业那样套用成熟的项目管理做法，而是需要做很多适应性调整、甚至必要剪裁。但在缺乏指导和清醒理论认知下，常面临多种实施阻碍与误区。下面结合案例分别对这三类实践进行具体分析。

“多服务组合类”企业运用项目管理的做法与缺陷

“多服务组合类”企业往往同时提供很多种类型的服务，且每个客户都需要用不同的服务组合来满足。这样，无论出于竞争需要还是自身经营管理需要，企业若想更好的为客户提供服务，就必须能够围绕客户有效的组织整个服务过程；而与此相应，现实中这类企业内部的服务系统——即服务型企业的生产系统，在专业分工原则下通常是围绕服务种类而非客户进行设置并组织实现的。

结果这类企业经常遇到的问题是：对客户服务的及时性和灵活性很差，对服务过程的管理被按照服务种类分割，对成本管理尤其是每个客户的服务成本管理很难作到准确、可控——这也导致竞争力形成缺乏必要基础。但在这类企业尝试引入项目管理解决上述问题时，又遇到了新的困难（相关研究详见《以项目为中心的运营管理》一文）。

基本做法：以某银行为例，为有效争取和服务客户、尤其是大型公司客户，该银行会指定专门的客户经理或组建客户服务小组。由于给这类客户提供服务要涉及银行里多个业务条线中的部门，在具体组建时常由服务组合中的核心业务部门如公司金融部负责组织，其它相关业务部门如国际业务部、个人金融部等参与组建。成立后，客户服务小组围绕一个具体公司客户展开业务经营并组织后续服务，同时接受分/支行对其经营业绩、风险监控和服务质量等方面的管理与考评。

具体过程是，一个客户服务小组会根据客户提出的服务需求——通常源于主动营销的结果，策划产品组合及服务报价，期间常需要上级支持（协调业务部门间的利益冲突），以保证所形成方案具有较强的竞争力；若与客户协商或谈判成功，接下来则由各业务部门分别组织落实和提供其所负责的服务内容，如有关融资服务由公司金融部组织、国际结算由国际金融部提供、对公存款和票据业务由各营业网点完成；同时在服务过程中，客户服务小组会根据客户近期状况不断推荐新的产品组合，进而不断开发该客户的需求（相关研究参见《营销体系深度变革：从销售代表到经营终端——客户经理制模式》一文）。

效果与缺陷：该银行在针对大客户的营销与管理引入项目管理后，服务的灵活性和及时性都有明显改进，对客户的响应速度得到提升，客户的持续开发工作也有了组织保证。但有些长期困扰经营管理的问题仍没得到解决：一个客户带来的是收益还是损失？——客户决策；能否改进客户现有服务组合以提高盈利性？——产品决策；可否调整经营网点提供的服务种类以提高收益？——生产决策……由于该银行一直以来都缺乏这方面基本的服务计价和成本分摊制度，仅有一些关于各类资金成本的规定，而大量人工成本、系统运行成本等实实在在发生的成本却只靠简单打包给各级经营网点来控制。可以说这些问题早已存在，但由于经营和生产的管理方式是完整、统一的，服务种类与结构、人员数量与类型等都比较稳定，以往通过这种简单的控制方式尚可基本维持。

可一旦经营环节的应变性通过引入项目管理而提高后，为保证服务质量和效率，各级经营网点和业务部门需提供的服务变化增加、差异性也增大，继续采用现有成本指标来控制遭遇困境；更严重的是，由于缺乏最基本的经营决策依据，一旦面临内部经营压力和外部竞争压力，各经营主体做出合理决策几无可能、偏差只会越来越大。

类似该银行的“多服务组合类”企业，未能在业务生产环节引入项目管理或建立起匹配经营端新变化的生产体系，是症结所在。目前，项目管理在非工程领域运用不仅缺乏必要理论支撑，也少有现成的实践模式可借鉴；加之这类企业自身的业务特点，进一步使得其项目管理引入工作更加复杂和困难（相关研究参见《用项目管理解决多品种定制生产企业运营问题：多品种专业产品营销问题》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****