（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科研项目也是一类项目，同样需要运用项目管理模式，但由于科研工作自身的特性使得直接运用项目管理模式存在很多障碍。于是在企业科研改革中，近年出现“去项目管理化”的改革倾向（相关研究参见《科研项目管控模式：管成果，更要管体系》一文）。

这种改革倾向中的有些做法易于识别，如所谓的“管主体模式”——从原来直接抓项目实施，转为抓项目承担单位；而有些很不容易判断，如立责任状/军令状、课题包干制、揭榜挂帅等，实际也都属于去项目管理化，但往往会让人产生错觉，以为是在强化项目管理模式的运用。

一项改革，其在项目管理模式运用上的倾向是什么——强化还是去化？可从项目管理模式以下三个必要特征角度进行识别和判断：

矩阵制方式使用各类组织资源——往往涉及多个常设部门，不局限于项目部内；

运行所依赖的权力主要是业务管理权——行政管理权仅作为辅助；

旨在提高协调效率——核心价值贡献类型之一（相关研究参见《项目业务组织体系：本质是以“第三种方式”协调工作的业务系统》一文）。

依此观察，凡是收缩资源使用范围、以强行政权为主运行、阻碍或限制协调效率提高的做法，其管理本质都是去项目管理化。

尽管实践中更多企业这些年一直是在另一个方向（强化项目管理模式）上努力，但效果并不如人意，包括加强项目策划环节工作、完善项目管控体系、引入集成研发系统（IPD）、赋予科研人员更多决策权、改进考评指标及其方法（包括完善专家评价）、优化科研激励政策等。——当然这也是导致近年出现“去项目管理化”改革倾向的实践原因。

从理论角度看，无论强化还是去化，当前诸多改革做法都不是建立在对项目组织工作的完整认识和专业解决上，所以并未触及科研项目组织、尤其是项目管理模式运用中的根本矛盾，效果必然不大。去化和强化，均非正确做法（相关研究详见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****