（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

设计院在新一轮大转折中，持续增强设计竞争力同时，把已发展多年的总承包业务真正有组织、可持续的发展好也是一个战略重点。那么这些年到底是什么阻碍了设计院总承包业务的发展？

复斯专家认为，设计院要想有效完成总承包项目，必须运用好设计业务的生产管理体系，但在实际操作中有三个管理难题必须要解决，当然这也是那些已认清问题本质的设计院却没能行动的原因（相关研究参见《设计院发展总承包业务的生产困境破解：何谓“未运用设计业务生产管理体系”》一文）。

管理目标不同，兼容实现难。一旦“要运用”，意味着现有设计业务体系要同时管理两类设计工作：单纯设计项目和总承包项目中设计工作。二者管理目标不同，前者要求“又快又好”，而后者要求“又好又快”——总承包业务把通过设计优化降低投资放在首位。

管理目标不同使工作方式、组织重点、激励方向都不同，很难在现有设计生产管理体系内直接兼容。处理不当会导致像现在很多设计院那样，总承包中设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计取代。从解决角度看，需要在对设计管理部门、设计单位和设计人员的利益机制设计上，引入系统激励和整体绩效关联，且调整的重点在设计生产管理主体上（相关研究参见《设计院：指向顶层运营能力强化工作的业绩管理》一文）。

管理模式不同，共用人员使用与管理难。不管项目大小，通常总承包业务的起点就是项目管理模式，而当前设计院传统设计业务采用项目管理模式的很少或程度很低，层层分解、独立完成——即“以项目为对象的计划管理”仍是其主要方式。总承包项目部对设计人员的指挥、派遣，往往会打乱现有设计体系生产稳定性和专业生产的规模经济性——即使排除总承包项目部人员由于自身经验、认识及心理原因所导致的不必要影响，此类干扰仍十分严重。

同时，在对项目参与人员的考评与分配上，两种模式间冲突也是明显的。设计人员在设计业务上只有部门领导这一个主要考评和分配主体，而在总承包业务上必然要增加项目部中的业务领导这一主体。因此在分配权大小的确定上，既要符合根据管理权责大小进行设定这一基本原则，又要照顾到总承包业务的发展阶段特点（相关研究参见《设计院高质量发展：六大问题要系统解决》一文）。

组织地位和业务成熟度差距大，体系间接口处理难。当前和今后相当长一段时间内，设计业务仍然是很多设计院的主业，其对应的是一套自上而下的业务组织体系，该体系与设计院当前行政层级一一对应。而总承包业务即便起步或有所发展，其实际经济贡献有限、业务组织体系孱弱、组织心理更是处于弱势地位。因此，当要运用的不仅是设计资源，而且还包括设计业务生产管理体系中的管理主体时，组织层级和组织地位显然不对等。这给接口管理设置了很大障碍，“协调不了、协调不动”成为总承包项目部及其总承包工程部遇到的首要困难之一。

此外，当前总承包业务各项管理尚不成熟、很多工作都处于摸索阶段，调整变化多、技术权威性差、个人随意性强等也导致缺乏正确和有效的协调基础，更是加剧了两个业务体系接口管理的难度——实践中一些设计院成立工程项目部或工程公司的做法，并不能解决该问题（相关研究参见《设计院：指向五类战略性发展工作的业绩管理》一文）。

总的看，实践者如解决不好这三大难题，设计业务的生产管理体系即便被纳入到总承包业务中，也不可能实际发挥作用。复斯专家认为，这些管理难题的解决，需要综合运用多种管理方法，如采用内部设计分包管理模式、确立总承包业务多级管理体、在技术权威和组织权威对等基础上的组织接口设计、建立特殊任务分散实现和集中负责的流程和机制、形成从个体激励到群体激励和系统激励的考评分配体系等（相关研究参见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。

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