（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《设计院发展总承包业务的生产困境破解：何谓“未运用设计业务生产管理体系”-上》

“未运用”，导致总承包中设计反而低效、混乱

很多设计院都有几十年的设计业务开展历史，其组织体系和管理体系都比较成熟，设计生产管理水平相对较高。但当前总承包业务中设计工作的生产管理完全被项目部替代，因此相比发展历史长、组织成熟度高的设计业务生产管理体系，这种替代实际显著降低了其设计生产管理水平。

加之在“临时搭班子”做法下总承包业务建设本身就缓慢、甚至停滞，即便偶有为之也主要是针对项目整体管控、采购管理及施工管理等方面，不会去单独建设和积累设计相关管理制度与知识。因此，当前总承包项目部所代表的设计管理水平不仅低下，且往往开展多年也无法提高。由此也就能理解为什么会出现“设计院的总承包设计反而低效、混乱”这种反常现象了。

然而问题并未到此结束，如能完全封闭尚且存在这些问题，何况实际上并不能完全封闭住：因为大多设计院在实际采取这种做法时只能封闭项目管理资源，而不可能真正封闭设计资源——即不可能将所需全部设计资源封闭到项目部中、仅仅为这一个项目服务。所以实际只能把设计经理专职化、封闭到项目部，一般的设计人员是等到需要时再从常设部门抽调、搞矩阵制管理——当然更多的时候是一个人同时做着多个项目。

这样的特殊开展体制安排，不仅老问题没解决，反而在总承包业务与设计业务的体系关联上“撕开了口子”，加剧了最不愿意看到的干扰与混乱（相关研究参见《总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要：走出简单化做法的桎梏》一文）。

采取另一做法的设计院，则面临的挑战更大

除“临时搭班子、封闭式操作”这种总承包项目生产组织方式外，实践中还存在另一种代表性做法：即将总承包项目按工作任务切块，在项目部协调下由各业务板块独立组织完成——这也可理解为是一类“开放式操作”的方式。该做法中，总承包项目中设计工作被分解出来，并按设计任务下达给设计板块中各专业设计单位（如专业处或专业室），各专业设计单位在设计生产管理部门的协调下完成总承包项目设计工作。该做法是那些总承包业务发展较快或已转型为工程公司的设计院最常采用的。

相比现有设计业务，当前总承包业务不仅总量有限，而且其中设计工作往往规模小、层次低，设计人员和部门无疑更倾向于做“短、平、快”的纯设计项目，而不愿意做对内配合工作多、责任大的总承包项目中设计工作——当然还有其它心理因素影响。因此，这种做法虽然客观上运用了设计业务生产管理体系，但由于无法保证设计单位的有效投入，实际无法使该体系真正将作用发挥到总承包项目的设计生产上。

而更重要的是，由于这类设计院往往总承包业务已具一定规模，问题表现比采取前一种方式的设计院反倒更突出、更严重（相关研究参见《设计院创新发展，到了需要并用两种方式的阶段》一文）。

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