（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科研主体（个人、团队和机构）之所以不愿像管理者期望的那样积极，背后是有客观原因的，而非科研主体自身的问题。当前关于这个问题的讨论，多聚焦在科研的不确定性、难以考评等方面，其实科研的冗余性及其成本分担问题是一个更重要的影响因素（相关研究参见《科研模式改革：困境与出路》一文）。

冗余性成本缺乏补偿，直接诱发科研工作中的“偷懒”行为

冗余性是科研工作的内在生产特性，相对于本次需要的目标知识而言，科研生产过程存在着大量的“废工废料”（冗余投入及由此产生的冗余知识），且越是高创新项目、技术距离远的项目越是如此（相关研究详见《正向研究和逆向研究：冗余性与概率性改善是核心》一文）。

因科研中的冗余性工作非常多，且不同专业间在研究上往往有着很强的相互影响关系，这使得其在冗余性上也表现出一定的替代效应（存在较多重叠地带）：在一个团队内，这种替代性通常很直接，即如果别人做了证明不行，自己也就不用再朝那个方向走了；不同专业或上下游间，同样存在大量的类似情形。

换句话说，谁愿意探路，“冗余性成本”就被谁负担。正因如此，每个人都希望其他人或其他专业先往后走走，路线或方案确定了以后自己再开始真正干。否则，别人变来变去就会导致自己已开展的很多工作都是白费功夫。尽管这种“白费”的工作对生产类或工程类工作而言确实是净损失、几乎全部没用，但对科研来讲，这种冗余性增加是实现高创新的必要过程——缺了这些就走不到后面、到了后面也会反复，因为冗余性的大小同有没有“研究透”几乎是划等号的。

实践中，由于多做的这些工作很难从结果中看到，组织因此也很难对其进行弥补、甚至奖励，结果做这类工作就完全成了隐形付出。因此，“冗余性成本缺乏补偿”实际是科研工作中导致“偷懒”这类机会主义行为产生的一个重要客观原因（相关研究参见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

冗余性导致的机会主义，在专业间比团队内更严重

当前，各级科研管理者一感到科研工作推动不，就觉得是积极性不够的原因，其实这与冗余性成本缺乏补偿有很大关系。在生产类工作中，由于人们的工作成果比较独立且便于衡量，策略性偷懒行为几乎会被全部发现，处罚也基本可以做到及时、对等（成本被偷懒者完全内化），所以这类行为不仅不会普遍发生反而还会刺激人们积极争先。

但科研本身具有很强不确定性，即使结果出不来，也很难辨识出是客观原因还是主观原因，确定谁真干、谁偷懒是很困难的；且当前很多科研工作只能采用过程集成工作模式，谁也没办法独自达到终点（包括阶段性成果），这进一步导致了先走的个人或团队既不可能比别人更早完成任务，还要承担得不到弥补的冗余性成本（相关研究参见《两类工作模式：成果集成与过程集成》一文）。

不过相较而言，由于小型团队内的监督更透明、自治也更易实现，所以问题虽存在但程度往往不会很高。不同专业间该问题则要严重得多，甚至有时会出现集体行动的困境：都不愿真行动，且表现为越是在科研开始阶段越是难以推动——因为此时冗余性积累最少，任何推进行为所需要承担的冗余性成本也更高。

亟需构建专家治理体系：专业领导方式有抑制作用，其它领导方式则会加重问题

实践中，对那些没采取策略性偷懒行为的科研人员或团队而言，更大的或更让他们烦扰的问题是：由于越是积极探索的人遇到的问题越多，带给领导的、与预期不一致的“麻烦”当然也会越多。如果领导不能以更正面的、甚至积极的态度去接受和认真对待这类“麻烦”（本质是创新之“变”），只想要结果，那么这些人反而成了“制造麻烦的人”。——这类领导不会喜欢这样的人，更不会鼓励这样的行为（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

当然，那些真正有过长期和深度科研实践的人或科学素养深厚的人完全能理解这一过程，并往往是真心认可这种探索和努力，即真正的科学家型或专业领导会非常重视这种冗余性的、非预期的结果，因为这些工作做多了、做充分了往后走才更坚实。

科研工作固然需要科研人员自身有追求未知的热切渴望，但当某种因素或影响超出个体范畴时，就需要组织和管理的介入与助力，“冗余性及其成本问题”就是这样的一类影响集体行动的因素。无论是传统行政治理、专家官僚治理还是专家经验治理，都已无法胜任有效抑制高创新度下冗余性所来带的机会主义行为，除建立必要的补偿机制外，亟需在实施前提上建立起以（采取专业工作方式、做到生产性参与、能够贴近工作单元的）专家主体及其制衡关系所构成的专家治理体系（相关研究详见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****