（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

为提升产研结合强度，某大型产业集团对旗下一产业板块和中央研究院内对口专业所进行整合，意在不改变行政管理权架构下仅通过业务管理权重组实现产业创新发展（具体做法参见《集团综合性院所与产业板块间的产研结合困境：“平行业务整合”有效吗？》一文）。

该做法能否成为一种模式？决定成败的关键在哪里？中央研究院又面临怎样的挑战？

是目标模式还是权宜之计？

对于该做法，A集团是将其作为主动选择的目标模式，还是仅仅为了满足变革需要而做的过渡安排？目的不同，问题意识、工作重点和最终结局就会不同。

实践中，企业在学习其它企业做法时，常因忽略这一点而导致实施效果南辕北辙。因为，作为目标模式选择时，其设计的核心任务是对当前主要矛盾或问题的直接解决，尽管也会考虑减小变革风险等，但只会当作次要因素回应；而作为过渡模式则完全不同，解决的重点在于对变革过程的推进与把控，组织心理、变革策略等会成为关注焦点。所以即便同样的行为，也可能是基于完全不同的目的，结果迥异也就不足为奇。

该集团的平行业务整合，如果作为目标模式尝试，不失为一种有益探索；但也可能只是出于对未来改革缺乏信心、或基于稳妥考虑、亦或源自以往重组教训等，选择了这种由浅入深、不敢一步到位的方式，那么该做法仅是早期的一个重组阶段，就不具有新模式探索的意义，仅是变革策略选择，与常规重组方式并无本质不同，产研结合效果也不会有多少提高（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

该做法是否高级？

A集团平行业务整合的产研结合模式，打破了综合性院所与产业板块结合模式的矛盾，同时又避免了市场化运行本身的松散性，因此从思路和形式上看比较高级。

但判断产研结合模式高级与否不仅限于思路和组织形式本身，是否能作为一种模式给当前拥有综合性院所的集团提供借鉴，还要进一步看内在工作体系的改革情况：

它的研发模式高级了吗？集中体现在科研项目实施模式上，包括项目过程中技术、制造、市场等资源和主体的具体结合过程与方式，对研发中不确定性导致的变化所采取的响应方式等……

它的技术发展模式高级了吗？如专业线、技术线与产品线结合模式，多技术线结合与布局方式等……

它的产业运营方式高级了吗？如适于创新发展的短周期经营方式，适于快创新的生产运营体系、资源和主体的构造等……

这些不高级，意味着该重组做法所完成的还只能是低创新、慢创新的项目，更不会有基于技术线发展下的多轮创新。

实践中，在其它变革领域中类似的组织创新并不鲜见，如虚拟事业部、战略业务单元等，甚至还有“军团”之类，但内在上如缺乏产研结合及创新发展的“工艺”改变和“内容”填充，实践效果很少能走出组织“形式”本身。

令人担心的是，由于当今产品创新早已不再是单技术线的过程，被整合专业所的技术线与装备研究院其它技术线的结合，如果在机理上不能明显高于综合院体制的一般水平，该模式可能很快就会走入困境（相关研究参见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****