（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在竞争分化阶段缺乏竞争力形成的组织与管理基础，已成为阻碍设计院总承包业务持续、健康发展的瓶颈。具体看，构建能力形成基础所面临的阻碍集中体现在经营、生产和技术体系三个方面（相关研究参见《设计院形成总承包业务竞争力的障碍：项目管理能力的组织化积累困难》一文）。

技术体系残缺、技术管理资源业务化，缺乏技术能力形成的实体支撑

在总承包业务发展较好的设计院中，总承包业务技术体系目前完全依附和从属于设计业务技术体系，且这种形式上的依附直接导致了实质上的残缺。表现在：

- 没有根据总承包业务需要将该业务涉及的各类专业技术人员进行分类、分级并分别管理——总承包业务的技术职系未建立；

- 没有针对总承包业务技术管理特点设置对应的技术管理岗位及由其构成的组织体系——总承包业务的技术组织体系未构建；

- 也没有形成适应本设计院总承包业务领域和类型的各种总承包业务技术规范、专业技术标准等——总承包业务的技术制度体系未形成。

而现有设计业务的技术体系在上述这些方面不仅比较完整且非常细致，结果在总承包项目开展时对技术体系的需要目前完全被设计业务的技术体系所替代（相关研究参见《设计院高质量发展：六大问题要系统解决》一文）。

实践中，当一个企业进行关联多元化发展时，原有的技术体系可能对后发展的业务具有技术包含性（如设计院开展咨询业务和监理业务时），因此在很多情况下不需要针对每类业务建立不同技术体系。但是显然，设计业务之于总承包业务并不具有这样的特性，不仅是因为价值链延伸导致对采购、施工管理等新增技术类型的需要，仅就设计工作本身也由于设计优化的方法和价值完全不同，使得其在技术要求和技术管理上确实存在很大不同。因此，设计院要持续并更好的发展总承包业务，构建针对总承包业务的技术体系是必需的。

当然对很多设计院而言，开展总承包业务时间并不算太长，没有独立和完善的技术体系也不能说是很严重的问题，但前提是：总承包业务的技术体系有条件逐步形成，且形成该体系所需的技术资源能由现有设计业务的技术体系来基本满足。然而，现有设计业务总量相对于设计院生产能力看处于较为饱和状态，设计业务自身的技术资源和技术管理资源已有所不足，难言额外提供支撑总承包业务发展所需的技术资源量；加之很多设计院的总工、副总工、主任工程师等在设计任务量较大情况下，也都需要更多的参与到具体业务工作上——实为技术管理资源业务化。含意是，在这种情况下连设计业务技术体系自身都不能完整的发挥作用（如组织技术研究、完善技术标准、改进技术方法等），更别说对总承包业务技术体系形成给予任何实质性帮助。

因此，该前提条件当前看很少有设计院具备，且越是那些规模较大或专业竞争优势明显的设计院情况就更是严重——因为设计生产任务过于饱满。在竞争分化阶段日益逼近的当下，不仅是竞争力表现较弱的设计院、尤其是那些当前看很有竞争优势的设计院，如不正视由总承包业务技术体系残缺所造成的技术能力（包括工艺创新能力、工程化应用研究能力、工程经验及其知识化能力等）形成障碍，必定给新阶段的竞争埋下重大而不可逆的隐患（相关研究参见《设计院创新发展，到了需要并用两种方式的阶段》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****