（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

顶层科技体系改革是国家2023年这次党政机关改革的重点，为便于企业、尤其是大型国企集团推进自身科改工作以及配合国家科改任务，复斯专家重点从创新理论视角、同时对照集团总部改革实践，分多个专题解读科技体系改革内涵、管理性质、技术特点、发展路径、演进方向及后续任务等。

早期，农业、工业等领域的科技创新工作总量不多，可由科学技术部集中做。在此期间，科技部既有职能工作（如科技管理）又有业务工作（如科研项目立项、评价、验收等）。从具体科研项目实施模式看，采用的是典型“两阶段模式”——科技部组织把科技成果做出来，经过一定程度熟化后交给业务性部委（产业主体）运营。

结合集团科技创新实践，这种集中模式常存在三类主要问题：一是不匹配问题。科研管理部门立项和组织完成的成果，尽管各种评价下来都很好，但最终与业务单位的产业实际需求还是相距甚远；二是部分成果虽基本匹配但进一步转移/转化非常困难。也就是传统上讲的产研结合问题，表现为产业主体“接不住，做不了，卖不掉，长不大”；三是产业主体对创新工作不关心，没有这方面职责导致它们实际投入度往往不够，进而放大和加剧了前两个问题（相关研究参见《面向创新的运营》一文）。

应该认识到，创新从无到有、从不好到最终出来前永远是“丑小鸭”！要说不行，那它99%的时间里都是不行的，然而创新工作就是要把这种不行努力推向行。所以在这个过程中，如果参与主体没有责任要求，就不会花时间、花精力参与，更何况这项工作不是业务单位中少数个人或主体参与就行的。退一步讲，如果科技成果阶段转不成，这些业务单位不仅没有责任反而少了很多麻烦，因为最终板子只会打到科技部门身上。

改革后国家科技创新组织的体系化程度提高了。科技创新工作的顶层组织组织从“集中模式”转变为“多主体整合模式”：

- 国家层面形成了多主体构成的一级创新中心（相关研究参见《从创新理论视角解读国家2023科技体系改革：创新发展模式的再次组织转型》一文）；

- 各业务性部委也成为承担三类业务工作（运营、运发和创发）的主体，既是较完整的二级创新中心又是国家层面一级创新中心的重要构成。在讨论顶层组织设计阶段，即未做纵向功能展开和配置之前，业务性部委（如工业和信息化部、农业农村部、生态环境部等）其在资源和功能内含上包括部委对应条线及其可动用的包含科技资源在内的所有力量（相关研究参见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）；

- 科技部由“职-务不分”变为“职-务分开”。具体看是部分业务功能划走了，以前“职-务不分”时会更愿意做职，且往往是其中看得见的职（如建平台、建实验室）、好干或展示权力的职（如监督、指导、考评），而务做得少或很难推进——因为需要具体承担单位配合，而这些单位的投入直接受到其日常运营工作及条线管理主体（包括业务性部委）的影响。由于职与务管理性质有差异，职和务的各自工作组合里又有好干和不好干的差别，工作组合过多且管理差异过大，激励的设计要求和实际的执行成本都会过高。这次改革就简化了科技部的工作组合、均衡了其工作性质（相关研究参见《从国家方案到集团实践：科技组织设计中的四类关系》一文）。

总的看，国家顶层科技创新体系从集中创新向体系化创新迈进了一步。不是简单的转向分散创新，因为可以看到这次有职能工作的明显加强，即科研工作组织体系化程度提高了。原来的集中是以科技部为核心，其它业务性部委参与很少；现在进行了职能分化（职-务分开）和职能细化（职能在多个部门进行配置），所以职能发展了——具体从国家层面看是向直线职能制方向演化。所以说此次是科技创新组织模式的整体改变，不唯科学技术部职能调整，应站在国家科技创新模式角度看本次改革是否加强了科技创新，而非片面讨论科技部本身功能的强弱变化（相关研究参见《从创新理论视角解读国家2023科技体系改革：方案落实的管理重点与难点》一文）。

（未完，待续。）

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