（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科研项目实施体系，是企业科技创新体系的核心构成，也是各项体制机制改革成果的试金石。要紧紧围绕科研项目实施体系三大矛盾的解决，细化设计任务、明确方向与思路（相关研究参见《科研项目实施体系中的三大矛盾：项目成果的“远与近”》一文）。

工作主体：分与合

分工与合作是组织设计中一对最基本的矛盾，深化分工有利于提高专业资源使用效率和建设质量，但增加了合作的难度。科技创新的工作性质决定了：一方面必须有更深入的分工——专业化程度要高，一方面必须有更高质量的合作——团队化程度要高，因此组织设计难度很大；与此同时，在高创新、快创新竞争背景下，越来越多的科技创新项目存在多技术领域关联、多科研阶段关联和多工作类型关联，为此还要解决科技与商业的合、不同科研阶段的合、多种工作类型（科学家与工程师等）的合，设计难度更大。

实践中如何解决分与合？很多企业和科研院所让科研团队跟着项目一走到底，完成从基础研究到产品上市的全过程技术性工作；也有企业把从事应用基础研究的科学家、专家等都赶到市场上去参加商业项目会战，同业务人员、工程技术人员一起干……但从专业角度看，这些做法首先没有运用“分”：

- 所使用的资源范围非常有限，原专业分工体系被闲置一旁，而仅以综合团队或项目部等有限资源封闭作业，即分的量级不够；

- 其次更没完成“合”：除将人力资源配置在一起外，并没有进一步针对合工的特殊流程设计和有效的组织安排，要么继续是行政管理的老做法，要么是以放代管、任由个人自主发挥，即合的质量不高（相关研究参见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。

- 然而更大的危害是，这种合会严重破坏专业科研能力，当年转制初期就曾经采用过此类做法的科研院所，非但产业没做起来，短短几年内科研资源和能力更是一度被肢解而损丧殆尽。

优秀企业的做法则是在深度“分”的基础上，通过科研模式和组织过程实现“合”。如通过定制研发（应用研究）、定向发现（基础研究）实现不同科研阶段和人员的合，通过规则化建立的专业技术线、产品技术线和产品线等组织运行逻辑实现技术与技术、技术与商业的合（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

当前，仅靠把人员圈在一起这种初级的合已不能解决问题。在分与合的问题上绕不开的设计任务是：在专业创新能级基础上运用分，通过科研模式和组织过程实现合。

需进一步关注的是，在科研工作中还存在另一类更深层次的分与合问题：优合机制视角下，利益主体的分与合问题。由于科技创新工作存在极强的不确定性和广泛的信息不对称性，一般管控方式和业绩管理手段常常无效，需要更多依靠科研人员的专业自治。然而这并非仅通过赋予科研人员自主权或加大激励就能实现，要想使整个创新过程不断出现符合组织利益方向的决策结果，构造多利益主体并形成能产生优选结果的机制合力至关重要。而当前所采用的科研人员直接结合或一走到底的做法，是在含混、弱化多元利益主体间的差异，反而致使优合机制无从产生，极易陷入群体性机会主义之困（相关研究参见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****