（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科研项目实施体系，是具体完成项目任务的工作系统，直接决定项目运行状态和最终输出结果。它是多类管理模式综合运用的复杂系统，需对其成分构成和运行性能进行专业解析，方可形成有助于改革和构造推进的具体认识（相关研究参见《脆弱性管理：走出科研产出“零分子困境”》一文）。

改变“不确定性”性能的主要方式：探索性工作模式成分

科研项目是最典型的不确定性工作，常规的计划性工作模式只适合确定性工作，而对不确定性工作应采取“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则、到管理方法和管理过程，两种工作模式明显不同、甚至截然相反：

从基本工作单元看，探索性工作模式没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划——后称“小计划”。小计划也有预期结果，但能否实现并非重点。准确讲，探索性工作模式具有“结果开放性”，是否实现小计划的预期结果不是最重要的，最重要的是通过小计划实施产生“新想法”，以及针对新想法的“再计划”——重新策划、形成用以验证新想法的小计划……如此周而复始、逐渐收敛，实现从不确定到确定，直至完成本单元工作任务。

基本工作单元的上级工作单元也是如此，通过响应基本工作单元的开放性工作结果，形成本级的“新想法”和“再计划”。且本级各工作单元之间、上下级工作单元之间的“新想法”和“再计划”在既互相贡献又互相适应下形成新的内在一致性。

如此，在科研项目实施体系中会不停的有区域（或大或小的工作范围）出现“异常”——由某工作单元的“新想法”和“再计划”引发的扰动，使原有局部工作方案平衡被打破，然后通过内在组织程序重新建立新的平衡……在这样的起起伏伏中，工作单元的自我管理和工作系统的组织管理达至统一（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。科研项目的创新度越高，导致的不确定性程度就越高，因此也越应在其实施体系中增加探索性工作模式成分。

然而实践中，很多企业虽认识到科技创新项目的实施不能用传统计划性工作体系，但执行中仍带有很强的计划性工作模式的管理思维。如不少管理者盯的不是新想法和再计划，而是计划实现的结果，一听到没实现预期目标或科研人员提出的新想法，就甚为不满；至于科研人员期望的再计划，在整个科研管理体系中更是难上加难。明确区分两类工作模式，并在理论上清醒的在探索性工作模式的基本思维和框架下改革与深化科研体系，是解决科技创新实施问题在正确方向上必须迈出的一步。

当仅考察探索性工作模式作为单一成分时，科研项目实施体系可具有高不确定性的完成能力，但在其它两方面性能上都很低（如下图）。由于不同于项目管理模式的成熟和广泛应用，探索性工作模式在实践和理论界只有些共识性认识，尚未有实操性的成套方法或体系。其中作为局部体系，团队工作模式可以说是目前为止探索性工作模式在最小工作单元上的一类最佳实践。结合我国具体实践看，很多科研院所长期使用的课题制模式，在很大成分上也是为了应对高不确定性工作要求而形成的一类探索性工作模式，只是较为低级——从其实际执行效果看能实现的创新度不高（相关研究参见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。

（未完，待续。）

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