（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

体制、机制和运行模式虽然都是企业科技创新体系的主要构成，但后者才是内容、根本和价值基础。突破科技创新体系构造困局，背后的运行逻辑是关键。两类技术线——产品技术线和专业技术线，是科技体系运行的重要逻辑，但当前尚未被企业有效运用（相关研究参见《面向创新的运营》一文）。

双逻辑：科技创新体系运行的完整逻辑框架

科研工作环节——基础研究、应用基础研究、应用技术研究和试验发展等，是当前很多企业熟知并正在使用的科技体系运行逻辑。无论是集团三级科技体系构造，还是科研项目组织过程，都是建立在这一运行逻辑维度基础上。

两类技术线——产品技术线和专业技术线，是科技体系运行的另一类逻辑，在很多企业中尚未被认识和运用。

企业科技创新体系运行体制的完整构造，是科研工作环节维度和两类技术线维度之“双逻辑”运用结果。科研工作环节和两类技术线，是科技体系运行的两个独立逻辑：两类技术线着眼于现实创新环境下产研高频度、快节奏结合需要，以及企业整体产出和竞争发展需要，是管理逻辑和一级逻辑；科研工作环节是科研工作本身的自然逻辑、客观逻辑，是二级逻辑。在设计科技运行体制时，应先两类技术线逻辑维度再科研工作环节逻辑维度，这样才能理顺和解开不同层次的创新发展问题。

科研工作环节逻辑维度，在实践上也有两种主要模式，一种是按阶段一次性的整体推进模式；另一种是多次迭代推进——每次都完成所有阶段且遵循各阶段科研工作先后顺序，但又不是对各环节的完整解决，而是通过多次迭代实现对整体目标的最终实现（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

两类技术线逻辑对应的实践类型（专业技术线体制和产品技术线体制），与科研工作环节逻辑对应的实践类型（整体推进模式和多次迭代模式），匹配形成了四种完整的运行体制类型（如下表）。

四种模式中，“专业技术线体制+整体推进”和“产品技术线体制+多次迭代”均属自洽模式，但前者是老模式，主要适合纯粹的科研单位或慢创新时代的企业，只有后者才是当前更适合大多数行业和企业需要的；而其它两类模式则缺乏自洽性，均是问题模式：

专业技术线体制+多次迭代。多次迭代主要是适应快出成果、快出创新产品需要的，对科研过程、技术思维、工作习惯和强度等都有较高要求，科研管理人员及科研人员都要做出更多的努力和付出；而在专业技术线体制下，科研工作主要是此类共同利益主体人员自我管理过程，这种硬往上要的事情很难坚持下去，结果会比老模式更差：在专业技术线规划上是多次迭代的，实际运行也按此开展，但一次迭代所用时间比整体推进没省多少！

产品技术线体制+整体推进。整体推进模式下所匹配的慢创新过程，对产品技术线的存在和管理功能要求不高，主要是专业技术线及其管理主体的作用发挥和自我管理，因此实际运行时，必然会退回到老模式上去（专业技术线体制+整体推进）。

当前，一些企业模仿和学习优秀企业做法，但由于对双运行逻辑缺乏认识，很多都陷入到上述两类问题模式上：能看见和能懂的，要么是优秀企业的产品迭代开发做法——属科研工作环节逻辑维度，而自身另一逻辑维度没变（仍是专业技术线体制），结果走成了“专业技术线体制+多次迭代”问题模式；要么是模仿优秀企业强化产品研发部门职能、将科研过程纳入其管理之下的做法——实为两类技术线逻辑维度及产品技术线体制的外在表现，而在科研工作环节逻辑上不变（仍是整体推进做法），结果又走成了另一问题模式（产品技术线体制+整体推进）。

企业应在“双逻辑”框架下，深刻认识当代科技创新体系，围绕双逻辑、配称性的推进科技体系改革。其中在两类技术线逻辑方面的改革，对很多企业来说是全新任务，且内容多、系统性强，更需要加深认识和加大力度。其具体改革任务包括：产品技术线发展规划和计划的形成；为产品技术线落实有效管理主体，并就产品技术线管理体制做出具体设计；改变专业技术线规划及其管理模式；理顺两类技术线之间的管理关系，形成相应的业务和管理流程；初步形成产品技术线体制下的项目组织体系、项目实施过程和激励约束体系等（相关研究参见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****