（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》

从管理手段的要求上看，“高质量发展”就是使用高级内构发展体系，“提高发展质量”就是向更高级内构发展体系转变。

但实践情形是：高质量发展上，实务工作多、体系建设少，片段孤进多、系统配称少……究其原因，主要是对发展体系的内在构造缺乏真正认识。实际上，企业内部发展因素及其使用结构是一个复杂的存在，很多企业现在所认识的，只是现行发展模式下的一类内构体系。

内在发展体系的实际构造是根因，发展质量是终果。摆脱行动困境：内构体系，正是当前企业高质量发展工作亟需突破的那道黑暗屏障（相关研究详见《穿越高质量发展的内构屏障》一文）。

发展体系的内在构造——界定不同发展模式根本差异

随着竞争升级，当前企业发展重点正在转移：由外到内。实际上，自从上世纪90年代提出核心竞争力和企业核心能力理论以来，理论界和优秀企业就已认识到这一点；时至科技迅猛发展的今天，我国大部分企业都面临亟需提升发展质量的任务，此时企业发展内驱力的构成及其形成规律日渐成为实践重点。

然而，实践者很多对企业现有内构体系早已习以为常。事实上我国企业现在所认识和实践的仅是“一类特定发展模式的”的内构体系。那么完整的内构体系是什么？不同发展模式的内构体系又有何不同？

从内构体系视角，企业发展因素可归为两个发展维度：发展手段和功能领域（如下图）。两类发展因素共同形成企业一级发展体系，并从根本上界定了不同发展模式的企业。

发展手段维度中包含四类发展因素：实体要素、业务知识、引进技术和创新技术。其中，实体要素指资本、劳动力、土地等各种传统实物资源；业务知识指各类业务人员（销售、生产、采购、研发等）的相关业务知识和各类管理人员（人力资源、财务、战略等）的相关管理与商业知识，企业制度中的各类明示知识和其它各种形式的默会知识，管理创新和其它非硬科技类创新等；引进技术或创新技术，指通过引进方式或创新方式形成的技术资源，且主要指硬科技类技术（相关研究参见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。

功能领域维度是从价值及其实现过程角度进行的划分，主要有三大类：价值对象系统、价值工艺系统和实施运行系统。价值对象系统是企业的经营对象、价值承载，包括客户/市场及其结构、产品及其组合、业务及其模式等，其变化直接影响业务价值的设计水平——理想值；其它两类系统都是企业价值的实现系统，其中：价值工艺系统是业务价值实现系统的“硬系统”，包括生产制造系统、市场营销系统和科研开发系统等，该系统提升可提高业务价值实现水平——目标值。流水线生产、先进制造、商业连锁、网络直销、技术中心建设及协同创新等，都属于价值工艺系统的典型实践；实施运行系统是业务价值实现系统的“软系统”，包括运行方式、组织体系、业务管理体系、职能管理体系、激励约束机制等，该体系提升可提高运营效率——实现值（相关研究参见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

基于发展体系内构模型，从发展驱动力角度区分出四类不同发展体系：资源投入型内构体系（D）、知识增长型内构体系（C）、技术引进型内构体系（B）和技术创新型内构体系（A）。高级发展模式以对应的高级发展手段使用为核心发展动力，同时配套使用其下各低级发展手段，因此各类发展模式的内构体系在发展手段上是依次复合的关系——在图中表现为各类发展模式内构体系均是向下包含、依次扩大的面积。四类发展模式的内构范式各不相同，从D到A复杂程度依次提高。

正因如此，内构体系及其发展模式带有深刻的发展手段印记，其最根本、最基础和最底层的差异是发展手段差异。不同手段下形成的内构体系和发展模式，与对应发展手段之间的关系是体系性的，贯穿三个功能领域的所有方面——包括产品结构、生产营销系统、运营体系、组织行为、激励导向等。

从现有理论看，考察企业内部发展因素关系的发展模型虽多，但普遍缺乏完整考察。如安索夫矩阵只分析了增加产品和新市场两个发展因素，波士顿矩阵构造的则是优化产品组合的模型，但都只涉及价值对象系统，没涵盖其它功能领域和发展手段；至于实践界更熟悉的SWOT分析模型，本身不属于发展模型范畴，而是发展战略制定方法，且重点满足于对内外部之间发展关系的分析（相关研究详见《顶层变革：走向更高的价值状态》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****