（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《创新发展战略规划：规划过程——“三合一”规划及其形成与分解》

继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考》一文）。

规划策略——利用好高质量发展提供的创新起步机会

对于科技资源匮乏或者处于向创新发展方式转型早期的集团，短时间内研发出新产品可能性很小，更不可能在这种创新能级上实现高频度的产研结合。——这也是我国当前大部分集团或集团内大部分产业所面临的实际创新发展起点。

作为起步阶段策略，集团可以在现有产业基础上，把提质增效、安全生产、绿色生产（环保）等高质量发展领域作为科技创新机会。这样任何企业都可以找到适合自己的创新起点，都可以找到高频度创新并实现产研经营性结合的机会（相关研究详见《穿越高质量发展的内构屏障》一文）。

一些集团建立技术中心或中央研究院以后，把新产业和大创新作为任务目标，导致与现有产业结合不起来，只能采取长途奔袭式的“技术目标模式”。遇到“大项目远”的实施困境以后，有些集团的解决思路之一，是把原中央研究院重新定位为业务经营单位或要求其承担产业化任务。如果一开始不是将不具备创新发展能力的技术中心/中央研究院定位在新产业、大创新上，而是在初期阶段上将其定位在服务现有产业的高质量发展上，那么，不仅不会出现现有很多不切实际的做法，而且集团创新发展会更有效果、创新发展方式转型会更早步入正轨（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路：解决“统一性与独立性矛盾”需三个条件》一文）。

转型早期基于高质量发展需要的技术创新，很多是小微成果，不少还来自基层创新，只有纳入技术发展方向和过程规划中才更有创新发展意义，否则仍摆脱不了“小项目散”的弊病。因此，也需要按新范式的内在要求进行规划，所开展的小微创新项目要在该规划的规制下立项和推进。

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****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****