（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所建成果转化平台“十问十答”：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？》

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位（相关研究详见《打开商业模式黑箱，突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境》一文）？

三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？

【某研究院】

我们自己也了解一些科研院所、包括军工企业的，当时他们走向市场早，做得很成功；但后来各方面管的规范了，从目前来看都不好了。这里的问题到底出在哪？我们是一直盯着体制、架构、股权、激励呀这些。

【复斯专家】

首先是科研模式本身有问题，出不来好的成果，即便有，成熟度也远未达到产业化环节。科研院所当然是要技术开发、要科研成果产业化，但究竟有多少真正技术成果就不好说了。如果用市场来评价的话，那是要好好梳理的；梳理完之后，作为产业化项目再往后推。以前科研院所科研成果相对积累的比较多，所以在刚开始做产业化的时候，成果还是能找到一些的；但越往后发展，就很难找到有产业化价值的成果了。

科研院所的资源和优势本来是研发能力、科技成果形成能力，但现在恰恰是在这上面有问题。现在谈产业化能力，好像是后面有问题，其实科技创新能力、科研模式本身存在严重问题。你们院的业务也主要是集团课题、国家课题和集团内兄弟单位课题。但称为“课题”，问题就来了。是真正面向产业化、面向市场、面向集团产业的科研行为吗？真的是基于这种需要的立项和项目组织、基于这种需要的项目实施过程管理和评价、基于这种评价标准反过来对科研人员的激励方式吗？多少年前就提“面向产业的科研”，也就是现在集团要求你们科研要创新、创效，但至今并没有实质性解决（相关研究详见《科研模式改革：困境与出路》一文）。

另外一个问题，要在院部本身上找。在做产业化时，一个产业化项目需要从成熟度不高、到成熟度逐渐提高，直至可以规模化和公司化。谁在做这个一级层面的系统推进工作？这个主体是谁，是院、是院本部，而不是打鸡血式的让下面人、让科研人员去做。院部应该是一个“创新发展中心”，如果院部没有这样的创新发展中心功能，现在想通过一套激励机制，就让二级单位把事情做起来，是很难行得通的。

现在已经不是以前了，领导想一套激励政策，让下面人做就行了。现在领导必须自己懂业务、做业务，领导不仅是行政领导，更要抓业务。以前是下面人“会做”，所以只要能让员工“想做”就行；现在是下面人真的不会做、做不了，光在员工“想做”上打主意没用了。所以，问题的关键是：院本部如何从现在“职能型总部”真正变成“业务型总部”，成为“创新发展中心”。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****