（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《科研院所产业化发展进入第四阶段——整合组织模式与多级创新体系》一文）。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？

【某研究院】

因为我们是国企，强调的是国有资产保值增值；同时，集团是上市公司，收支两条线，不管你营收有多少，但工资总额蛋糕摆在那儿、就那么大。结果造成体制机制不活，业务收入做再多，工资总额也不涨，这个突破不了。

怎么突破工资总额？人社部有个保留三年事业单位编制身份鼓励科研人员创新、创业的政策，但我们本身是国企职工、不是事业单位身份。所以，我们比较关心公司的股权收益、营业收入怎么变成产业化收入，怎么转化成工资收入激励下面员工。

【复斯专家】

如何激励？除国家给的一些激励政策外，一些院所做法是：有的是一次性作价转让的，但这种越来越难了。产业公司那边不愿意干，到手后感到技术很多不成熟——你说成熟度到了，但实际并不是，还需要补充研究、还需要回炉；后来有将成果转化给产业公司时分几年支付的，附加条件是过程中包含解决技术问题的服务在里面；还有一些是对科研人员风险更大一些的，按销售收入或利润一定比例提成。

很理解你们的关切，但有两点必须清楚：

首先，公司有公司的财会规定，而且更严格，方法和技术手段也更科学、更先进，更难行使机会主义。因此，在院和产业公司之间，或者科研业务和产业之间，不可能存在转移收入和利润的合法或安全做法（事实上混合开展倒是更可能有这样的模糊地带），这个幻想不要有、红线也不要去踩。

第二，产业公司要有实际可以做、能做好的业务，这是第一位和基础性的，离开这个谈股权、谈收入终究都是画饼。现在如果仅将注意力盯在公司成立环节，肯定不行，那不仅是第一步还可能是最后一步，走其它院所二十年前走过的路而已（相关研究详见《科研院所：产业化发展问题、思路与案例概述》一文）。

就像某研究院，早期有一个成果在院里孵化的非常好，随后成立产业化公司时科研人员都愿意过去，当时采取研究院与公司分两拨人员、切断身份的方式；但公司成立后就好了两三年，深圳一些OEM厂家也掌握了相关技术、能做了，而且人家配合品牌商进行产品开发的响应速度更快，结果该院的这家产业公司业务收入大幅下滑、甚至腰斩，人员收入也下降很快，没科研那边高了；又由于自身这些年也没有培养出市场能力、没持续提升技术、没开发新产品，看着公司没前途了，最早过去的那拨人后来都吵着要回来。这个院后来再想成立产业子公司时，怎么动员、怎么激励也没人愿意过去了。就是现在我们想走它们当初的老路，估计也是这个情况，现在的外部条件也不是很具备了。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****