（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科技基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很容易滑入“老模式”巢臼。

重组型集团以中央研究院为核心的集团科技体系建设，是当前的一类实践主题，且随着国企重组步伐加快，以及国家对企业创新发展要求越来越高，管理者对该主题的思考与实践日益迫切（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

基于创新发展需要的多元化重组集团，如何筹建中央研究院？

以往国企、包括大型民企的重组工作虽然普遍，但多是满足运营发展需要的专业化重组——运营发展型专业化重组：如出于对产业链上下游整合目的的，或是基于强化市场地位的专业化重组，也有一些主要是满足经营状况改善需要的（如扭亏）。

现在则出现更多基于创新发展或以科技方式振兴老产业目的的重组，此类集团往往涉及多个产业领域——创新发展型多元化重组。如某地方国资委为推动传统优势品牌企业转变发展方式，通过科技振兴实现二次发展，将其下四家分属不同领域的大型实体企业重组。新成立集团拥有五家上市公司，涉足工程装备、楼宇智能装备、材料制造、制冷家电、橡胶化工等多个领域。目前正积极布局新兴材料、核心部件、高端装备板块，并全力构建创新驱动型工业投资集团。

该集团在重组两年后开始积极筹建中央研究院。复斯专家认为除常见问题外，此类集团在中央研究院筹建上还有一些特殊障碍（相关研究详见《集团新建/筹建研究院思路：解决“统一性与独立性矛盾”需三个条件》一文）：

虽是基于创新发展需要组建的，但现有各类产业在创新发展上的关联性，以及主要技术在创新发展上的关联性并不明显、甚至几乎没有。这种情况下，集团层面的创新发展功能如何发挥？是否只能是促使各板块和产业公司分别创新发展，而集团就主要是加压、提供资金和资源支持？显然，多数集团并不这样认为，该集团亦是如此，否则也就不会在集团层面加紧推进中央研究院的组建。

但产业和技术的这种现状，确实导致创发型多元化重组集团在建中央研究院时普遍面临：共性应用研究领域不好找，只能向前做基础性研究或在新兴领域做前瞻性研究。但这对于一个新建院来说不仅是短期研究能力难以形成的问题，更是至少要等3、5年才能出成果的问题——由于与产业和需求距离远，很容易走到传统科研院所老路，而这恰恰是当前所有集团（包括专业化重组集团）在新建研究院时力图避免的（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

从实体功能入手，还是平台功能入手？

建中央研究院的路径该怎么选？从长期目标看，中央研究院当然是拥有相当科研实体资源的科研主体，同时是具备带动集团整体科技力量的科技平台；但从路径或者近期目标看，究竟从实体功能入手还是平台功能入手：很多集团更愿选择前者，但创发型多元化重组集团由于面临上述实践障碍不少倾向于后者。

尽管无论选择哪个，形成新型科研模式都是绕不开的，但创发型多元化重组集团由于产业和技术现状使得直接在中央研究院层面形成新模式确实更为困难，因此对大部分该类集团而言从平台功能入手的确更为适合。

但当前在平台功能构造上最大的误区是：实践者能想到的平台功能主要是科技规划、科研项目过程管控、加强专家评价、完善投入机制、严格经费使用管理等，基本都是职能管理性工作，没有科研管理的业务功能、更没有科技创新的高级业务性功能——而新型研发模式的形成，这些是基础、也是构成（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

例如在创发型多元化重组早期，集团层面懂技术的不多、懂所涉各类产业技术的更少，产业单位中也没这样的人，所以直接构造技术关联、产业关联并形成可变的联动体系（有别于当前不能动的规划和刚性的计划）比较困难。因此面对这样的集团现状，在中央研究院构造和培育科研管理功能时，重点之一应是帮助现有科研单位以新模式做研发，同时自身也形成以新模式运行更大科研项目的能力（如通过资助某些项目使其在中央研究院和集团科技管控体系中运行）。如此，在集团上下科研单位都慢慢具备这样的能力基础和运行经验后，再去形成高级技术关联就更有基础——这就是科技创新的高级业务功能之一（相关研究详见《企业开展“有组织的创新”因何难见效？——尚缺两个“有组织”》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****