（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

前不久教育部为响应国家科技发展需要，在有关文件中提出“有组织科研”要求。与高校宽松的科研环境和自我探索为主的现行研究模式不同，企业和转制院所实际上早就在有组织的科研与创新上努力着，近几年更是如此。

但从实践层面看，“有组织的创新”在企业中却难言成效，原因何在？

从工作内容看：有组织的创新首先要是有规划的创新、有体系的创新

谈及“有组织的创新”时，当前企业往往强调在项目组织范围、参与人员规模、跨主体协调等方面要更为组织化，这些多属项目管理层面或范畴；而结合当前科技创新特点、难点，有组织的创新更要从工作内容上看，在工作内容上应是有规划的创新、有体系的创新——规划是新创新范式下的科技规划，体系是多技术线、多产品线及其二者发展与结合关系组成的创新发展体系（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。

没有它们谈“有组织的创新”就会像很多企业现在这样：是“凭空”立了一个项目（应急的、卡在哪就立在哪），然后针对项目开展大范围的人员组织或者是在提高管控上发力；当然，有时也会表现为上面有什么机会就去申请什么（这在国企和科研院所中较为突出），这种情况下企业和科研人员“在内容上”都是没准备的——在企业技术系统里、创新发展体系里是没有规划的、甚至是没有关联的，所以做完也就完了。

倘若是这种项目，那么不论企业在项目实施层面做多少组织化工作、下多大工夫在组织管理上，对企业而言都是“技术上没过程”（不在技术线上、不在技术体系中），结果是：现在做项目难、未来做还难……如今越来越多的企业深感缺乏技术积累之苦，然而如果不在有组织的创新上重视和强调有规划的创新、有体系的创新——使项目都置于这样的体系里、成为这样体系中的项目，那么无积累之苦必然周而复始、“后人复哀后人也”（相关研究详见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。

规划和体系还必须能变化，切莫成为创新的“牢笼”

也有人可能认为，不少企业如今在创新上是有规划的、甚至是投入很多人员和精力编制的，但是否“有规划”，不仅要看规划是怎么形成的，还要看规划是如何执行的。当前在传统管理思维下，企业往往强调规划的严肃性和计划的刚性，导致这些规划自形成后就很难再调、甚至可以说不允许再调，结果恰恰是这些规划成为创新项目执行的牢笼、捆住了创新的手脚——由于线（技术发展线和产品发展线）动不了，项目的技术路线就动不了，创新也就越走越窄、越走越堵。

现在企业开展的“有组织的创新”并未按点（项目）、线（技术线和产品线）、面（创新发展体系）的联动机制运行，仍点是点、线是线、面是面，是不能动的组织。

复斯专家认为，有组织的创新中所说的有规划、有体系的创新过程是指：不仅立项及技术路线选择要根植于该体系，而且规划和体系同样要根据科研进展做调整、并在调整中发展……整个企业如此、整个集团更要如此。只有具备这样的创新发展业务体系，有组织的创新才是真的有组织（相关研究详见《实践透视：某电信集团科技体系改革的组织化做法为何难建立？》一文）。

从工作过程看：有组织的创新还必须打开项目内部活动体系，按科研规律组织

推进企业有组织的创新，但却对项目内部的科研模式不改变、也不建立探索性工作模式，仅停留在项目管理模式层面的变化上，这是实践中另一个突出的问题。（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****