（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《制造企业开展总包业务思路：具备技术特长才能发展好总承包业务》

虽然近年尝试开展总承包业务的制造企业在增多，但成功实践并不多。针对实践中比较集中和典型的问题，复斯专家以创新发展和转型升级的视野格局与专业思维，予以具体探讨并给出思路建议（相关研究详见《制造企业开展总承包业务：突出问题与关键认识》一文）。

避免将总承包业务当“营销策略”去开展

实践中，很多企业开展总承包业务往往是被迫的：自家产品不好卖，后因偶然机会发现通过承揽工程方式能带动产品销售，便涉足到总承包领域。如此进入的企业，多半还会继续以卖产品的目的和要求去实施总包项目，结果常常是得不偿失。

照明板块是某集团主要制造类业务，出于竞争需要，该集团利用地方政府推PPP项目机会，以投资开道并以总承包形式拿下几个城市景观照明业务。开展方式上，自己只承担投资方和照明产品供应商角色，设计和施工全都分包出去；整个项目的管理（PM）本应由自己承担，但也实际上都压给了施工单位——施工单位自是苦闷，做的是“施工+PM”却只能拿到施工费。

这根本不是一类升级的业务模式，只是一类营销手段。从工作内容看，还主要是卖产品；从盈利方式看，仍是产品销售收入。这种拿项目时是个总包商、实施时就成了转包方的清闲，很快尝到苦果：用自己的钱买自己的产品，收入增加是假象，负债上升是事实；更严重的是，连转包工作也做得不规范，施工方代行PM更是名不正言不顺，致使很多项目管理工作实际处于缺失状态，结果：工期、质量和费用失控自不必说，市场影响也极坏，到头来还是自己买单——风险责任上确实总包了。

基于业务模式升级目的发展总承包业务，要避免当作原业务“营销策略”去开展。总承包业务确实能带动原业务的销售，对原业务的确有营销作用，但关键是要能先做成、做好总承包业务。将总包业务开展停留在原业务的“营销手段”上，根本发展不起来总包业务，甚至连销售目的也很难真正达到。因为：基于营销目的，企业就不可能按总承包业务开展的要求构建功能、配备人员、培养能力，而总包业务是一种高级业务形态、是大的系统工程，又必须要有大投入（不仅仅是钱的事）；加之总包业务还存在很多复杂的组织管理问题，简单化做法只能在低级业务形式上奏效，在总包业务上起不了太大作用。

需特别提醒的是，也有很多企业开展总包业务并不完全基于营销目的，但在实施时却实实在在的降到营销层次；不仅如此，还以为这样操作是业务模式升级或完成高级业务模式的“高明做法”、“起步做法”。这确是一种更为严重的错觉和误导（相关研究详见《组织管理环境：影响项目管理的同步因素》一文）。

（未完，待续。）

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