（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《制造企业开展总承包业务思路：在创新发展格局下开展总承包业务》

虽然近年尝试开展总承包业务的制造企业在增多，但成功实践并不多。针对实践中比较集中和典型的问题，复斯专家以创新发展和转型升级的视野格局与专业思维，予以具体探讨并给出思路建议。

具备技术特长的装备制造商才能发展好总承包业务

某道路监控设备制造企业，几年前就把发展智慧交通业务定为战略目标。为此先后花巨资收购了多家软件公司，凭借国企背景和政府资源陆续拿到几个总承包项目；但这两年来，随着政府采购模式的改革和行业竞争加剧，就很少再能拿到总包项目；直到此时，这个企业才意识到硬件产品仍是基础、更是争取总包业务的核心竞争力所在，虽荒废多年如今也不得不回过头来加强传统制造板块的科技创新（相关研究详见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

设计院、施工企业和装备制造商是工程项目涉及的三类典型企业主体，在此基础上，又有很多混合形态的企业类型，如：设计施工一体化企业、设计制造一体化企业、设计制造施工一体化企业。近十几年，很多设计院在发展工程总承包业务上做出积极努力，并且一些已有很好成效；施工企业作为下游主体，早就在发展总包业务上努力着，目前已经形成了一批设计施工一体化的综合性工程公司，成为总包市场主要的企业类型；制造型企业尤其是装备制造企业，则是作为另外一类企业主体发展总包业务——应该站在这个竞争生态下思考总包业务发展。

有技术专长的装备制造商，更能发展以核心设备为基础的系统集成、机电总包，尤其是一些新技术类工程项目。设计院没有掌握相关技术就不能设计、更不能竞争总包业务，施工上如果再没有核心难点，装备制造企业承揽这类总包项目是具有绝对优势的。对业主而言，谁在项目不确定性上有话语权，业主就更倾向于把项目交给谁做总包；否则交给其它主体做总包，没有装备制造商的配合，它们也完成不了。（这里所说的“不确定性”主要指工程品质、进度、质量、费用控制等风险。）

也就是说，在具体的工程项目上，各类主体谁都可能成为总承包商，但关键是看谁对该项工程的品质贡献最大、谁是该项工程实施中不确定性的关键影响者。因此越是以新技术装备为主，制造商就越有条件成为总包商。

作为装备制造商，若想战略性的发展好总承包业务，就必须反过来更加重视技术创新，重视现有生产制造类业务。首先体现在规划与设计总包业务发展模式和业务体系时，就要能与现有业务结合好、使二者循环起来，发挥“技术+制造+业务模式”的综合优势。实践也证明了这一点，哈尔滨汽轮机厂依靠核心装备在火电工程上开展总包业务，电信设备方面的华为、港口装备方面的振华港机以及国际上优秀设备提供商ABB、GE、SIEMENS等，亦是如此。

第一，要进一步强化以技术为核心竞争力的制造商地位；第二，通过业务模式升级将这种地位不断扩大到产业链的高端；第三，将二者有效的循环起来、相互加强，——如果这样，则总包业务就能有效的、可持续的开展起来。

未来，技术研发立项、制造体系技改等都应同时包含来自总包业务的经营意图。如果总包业务还想仅仅依靠资本、关系资源和PM能力去做，是肯定做不起来的。企业层面这个循环（技术与业务、制造与总包之间）建立不起来，也肯定发展不好总承包业务。总之，一定要把总包业务发展看成公司层面的一级业务，是传统制造业务发展到一定阶段的业务升级，制造业务是总包业务的二级业务构成。企业制造业务不给自己配套，就是给别人配套；不想被动降级，就要主动升级（相关研究详见《企业创新体系内在构成：三个子体系》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****