（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

从四技服务到产业化发展，商业模式的重构与升级始终伴随科研院所转企发展进程。产业化发展模式本身，及其与传统四技服务模式之间，均存在丰富的商业模式类型。各种商业模式类型的合理组合、有效连接与发展过渡，实际搭建了科研院所企业化发展的行动路径。

然而长期以来，科研院所在商业模式的使用上非常粗放：易用、好用的商业模式在院所内遍地开花，几乎所有二级业务单位都在做；同时开展的商业模式类型众多，但又都处于松散、随机的状态；只用不建——缺少能级提升、集成优化、战略规制等建设和发展行动（相关研究详见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。

随着近年社会经济和技术环境发生重大变化，科研院所的发展与改革模式受到严重挑战：现有商业模式问题缠身，很多已名存实亡，一些院所甚至退回到以传统纵向课题或军品业务为主的模式上；仅在体制机制上着力、在组织管理上改革，已愈发不灵；虽然意识到要顶层设计先行，但终是一纸难以落实的规划文本……

商业模式粗放发展阶段已经结束，科研院所到了要对商业模式进行深入分析和专业实践的时候。从商业模式入手，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革——增强传统改革手段的指向性和有效性。为此，复斯专家在这里完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。

商业模式及其刻画

商业模式（Business model），即业务跨商业主体的操作方式：本主体与各类商业主体之间的业务分工、合作方式与交易结构（合作双方的经济关系和风险结构，及本主体赢利模式）。商业模式在根本上反映了企业的战略思考和行动，内含着对赢利模式设计，以及有关生存、竞争和发展的一整套策略。

实践中，一类业务可有多类商业模式，且各有不同的成立条件、竞争效力和发展效率；不同商业模式间也有各种层次关系，商业模式的运用水平既反映在对单个业务的商业模式设计与实现上，更反映在企业级商业模式的设计与实现上——更难模仿和超越。

在讨论商业模式时，一般都把企业内部作为黑箱，但对科研院所当前而言这样做过于粗略，因此在分析自身商业模式时，既要分析“外”、还要分析“内”。以本主体的行政权力可施加决定性影响的范围为边界，发生在边界内的部分称为“内商业模式”，发生在边界外的部分称为“外商业模式”——即通常所说的商业模式。

一种外商业模式可对应多种内商业模式。同一种外商业模式，不同企业各有各的操作，实际效果也各有不同——排除其它因素影响，内商业模式本身的安排及其相互间的差别是一个重要方面。外商业模式易于观察、模仿，内商业模式则恰恰相反。

不同商业模式，对企业的条件要求不同（如资源和能力等）。外商业模式往往内含更高的条件要求，在这些条件不具备时企业自身往往无能为力；但是企业在内商业模式上则有更多主动权，可通过渐变性设计——从较低条件要求的内商业模式类型开始并不断升级内商业模式类型，形成弥合条件差距的台阶，最终实现外商业模式类型的演变和升级。

为完整表达一个商业模式，需同时使用两类图：用“工作分解与组合图”表达本主体与其它主体间的商业分工模式；用“商业关系示意图”表达本主体与其它主体间的商业交易模式——包括合作方式、交易结构，并重点表达经济关系。下图是某药物类研究院一种商业模式的表达示例。

工作分解与组合图：横坐标表达全产业链的主要工作类型，纵坐标表达各类业务工作的具体工作类型，并以不同色块表达对应工作的承担主体。其中横纵坐标上各类工作的具体内容和详略程度，应依据各企业所处行业、自身特点、发展阶段、战略方向和分析重点加以确定。

商业关系示意图：一般先刻画外商业模式，即确定在这个商业模式中本主体（本院所）与哪些类型外部商业主体存在商业关系，并将与它们的合作方式和经济关系表达出来。——如图中白色和灰色区域表达的内容；然后刻画内商业模式，即将该院内部打开，确定内部实际承担本主体角色的业务经营单位，并将内部主体之间的合作方式与经济关系表达出来。——如图中深蓝色和浅蓝色区域表达的内容。一般为便于分析和观察，对内部主体会按院行政权力由强到弱的顺序，从左到右区分排列。

示例表达的是该院子公司洪康公司为内部本主体的一类商业模式：洪康公司购买专题组研发成果，并委托内部药业公司生产，然后委托外部药品销售公司销售；其承担主要业务风险并享有剩余，支付专题组技术转让费，与其它两个企业分别采取生产分成和销售分成方式合作；在整个产业链中，洪康公司以风险控制、过程管理等业务管理工作为主，其它工作分别由专题组、内部子公司和外部合作企业承担（相关研究详见《打开商业模式黑箱，突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****