（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某大型集团（后简称“D集团”）2002年重组成立，业务涵盖电力、煤炭、煤化工、能源服务等，近年还进入了新能源领域。该集团目前两个直属科研单位：科学技术研究总院和新能源科学技术研究院。其中，前者于2013年组建，总部层面建有技术创新中心，且下属各二级分院也都建有技术创新中心；后者于2017年成立，并从2019年起与集团新能源事业部合署办公（接上《实践透视：某能源集团科技创新体系-1》）。

运营系统、运发系统和创发系统中三类科技体系构成

创新发展系统：一般而言既包括通过自主技术创新方式对价值对象系统的改变，还包括对价值工艺系统和实施运行系统的改变。结合D集团的业务特点，其当前和今后一段时期创发体系主要指后二者，即e（如下图）。

（价值对象系统，是企业的经营对象、价值承载，包括客户/市场及其结构、产品及其组合、业务及其模式等；价值工艺系统，是业务价值实现系统的“硬系统”，包括生产制造系统、市场营销系统和科研开发系统等；实施运行系统，是业务价值实现系统的“软系统”，包括运行方式、组织体系、业务管理体系、职能管理体系、激励约束机制等。相关研究详见《穿越高质量发展的内构屏障》一文。）

运营发展系统：具体看又可分为两类，一类是通过技术引进方式对价值对象系统、价值工艺系统和实施运行系统的改变。D集团主要是后二者，即f；另一类是通过实体要素（如土地、资本等）和业务知识的增长或优化等非技术方式对三个系统的改变。D集团也主要是后二者，即g。

产业运营系统：指不改变或不明显改变价值对象系统、价值工艺系统和实施运行系统而开展的业务与管理活动。D集团的情况是运营工作中有较多技术活动，如技术监督、设备运行状态例行检查、技术保障等，即h。

D集团现有技术工作包括e、f和h三类，且当前从工作量和资源配置重点看h>f>e。由于我国电力体制原因（市场煤与计划电），发电企业运行压力很大，近年D集团在运营和运发上都更加强调技术手段使用，且逐渐增加运发、甚至创发工作比重。——其实进入新的经济发展阶段后，大部分企业都与D集团一样，即便是运营工作也需要硬科技手段的参与。以前只有涉及新产业、新产品时才需要科技创新，后来运营发展也需要科技及其科技进步，现在是如果想运营维持在不变的水平上也需要科技手段或科技活动的参与（相关研究详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——引进+时代技术发展逻辑》一文）。

当前科技如此之重要，贯穿了运营、运发和创发三大体系，构建企业科技创新体系就需要置于这些体系下思考科技活动、科技工作、科技管理、科技组织等该如何做？在机制上要如何兼容？里面那些看不到的内容与联系又如何识别、培育和形成？……这些都是企业在设计、改进或理解一个科技创新体系时需要重点关注的（相关研究详见《企业科技体系建设内容框架：3大内容、20个模块、128项工作》一文）。

自然，以上分析还主要是基于一个集团科技创新体系的整体构成及运行特征展开的，若想更深入分析，就需要结合创新项目实施体系等进行具体考察，当企业的创新项目类型较多时还需进一步分类、分层级、分体系展开剖析（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》、《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》等）。

（未完，待续。）

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