（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

核心创新主体是集团科技创新体系的关键构成，如何构造，左右创新发展的成败。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”，正在向能出创新产业和实现多轮产研循环发展的“创新中心”构造上寻求新突破。尽管尝试过多种构造模式，但结果：创新的仍然只是技术。

创新体系构造亟需“工艺性”突破

技术中心不等于产业创新发展中心（特称“创新中心”），只是其核心构成而已。集团构造了本级技术中心（一级技术中心），那就需要相应构造出本级创新中心（一级创新中心），仅在现有体系中加入技术中心成不了创新发展体系。有一级技术中心而无一级创新中心，是很多集团、尤其是早期实践的组织问题。

目标状态下，一级创新中心应是由集团本部所有部门和人员组成，即集团本部自身。但在下属企业都还处在转方式初期的情况下，集团本部现在就整体转变为创新中心并不可行。由此，在转型过程中便出现各种深浅和方向不一的其它构造模式。

双主体模式和双中心模式，都是构造一级创新中心的过渡性尝试。前者通过扩展集团层面的参与主体实现创新中心的构造，与目标状态的构造方向具有一致性。但从实践效果看，作为平行单位的另一个主体很难有效统合技术中心的工作，两类主体加不成创新中心；后者是将两类中心置于一个行政体内，在一定程度上说是不得已而为之，但仍然只是策略性处理，更是没有给出一级创新中心的实际解决，诸如有哪些具体功能、各功能如何构造、整体如何运行等，还是要继续探索。因此也就必然表现出当前这样的严重实践问题：要么还只是技术中心，要么蜕变成一般业务单位（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

子集团模式下，所构造的实际上是二级创新中心。构造一级还是二级创新中心，或者两类中心都构造，关乎集团创新体系构造模式的选择。只在子公司层面构造二级创新中心，等于集团准备采用分散创新体制，放弃集团本部在创新发展过程中的直接业务性操作，继续停留在职能型或管控型本部层面（而非业务型或运营型本部）。与只是提要求、施压力不同，子集团模式下，集团本部在构造创新主体上有具体作为——决策和操作了新创新主体的重组成立；但与集团直接构造一级创新中心不同，该模式下集团不具体承担创新体系的实际构造和功能培育，而是交给了子公司：重组之后，进一步明确了产研结合的业务领域、合作对象和管理责任，同时也缩小了组织范围、增加了行政强度，有利于提高执行力，但正像如何在集团本级形成创新中心一样，如何在子公司层级形成创新中心，依然是个问题。即使是那些完成了深度重组的创新子集团，里面的科研机构同样存在着“要么只是技术中心，要么成了一般业务单位”的问题，与产业公司还是“两张皮”，和原来在一级集团下没什么两样。甚至可以说，子集团模式等于再次回到创新体系的构造起点：子公司也可能又要把中央研究院模式、双主体模式、双中心模式等，重走一遍（相关研究详见《“平行业务整合”是一类高级产研结合做法吗？》一文）。

无论是在集团本级构造一级创新中心，还是在子公司本级构造二级创新中心，从当前的创新结果看，出的还只是技术而非产业，都还多是技术中心的效果。构造创新中心，为何得到的总是技术中心？

新突破，需要新“工艺”。体制、机制和运行模式是创新体系的三类成分。从管理专业看，运行模式是解决问题的“工艺”，体制和机制要以运行模式为构造基础并以保证其有效实现为直接目的。构造创新主体（包括结构、功能、岗位和资源），本质是对创新发展问题的体制性解决，无论设计者明不明确，实际上都存在运行模式前提。当前的创新主体构造，无论是技术中心模式，还是创新中心模式，都还是在以传统创新发展模式为前提，仅适应常规技术进步和长周期经营要求，因此必然出现“技术创新缓慢、产研结合困难”等不适应当代创新需要的问题；只有转入快创新模式，学会“商业中间体”思维，运用“技术-产业发展体系”规划方法，并在创新项目实施上真正建立起技术、市场和生产等多条线的过程集成工作模式，才能完整认识创新功能，切实完成创新中心构造，从而实现创新体制改革的根本性突破（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****