（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

创新技术、创新产品、创新产业，是企业创新发展的三级跳。在大型集团公司中，形成承载这一使命和功能的核心创新主体，是集团科技创新体系构造的中心任务，更是左右创新发展成败的关键行动。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”，正寻求在“创新中心”构造上的突破，以实现最后一跳。

创新中心（特指企业创新发展中心），是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，是涵盖技术中心在内的更高级组织单元。尽管各类集团尝试过多种构造模式，但结果：创新的仍然只是技术（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

为何建创新中心，总是摆脱不了技术中心模式的思维和特性？——在创新体制改革上，很多集团正深深受困于此。

中央研究院的构造现状

高规格成立中央研究院（总院或技术中心），以强化集团本级创新带动能力，是08年后新一轮科技创新体系构造的显著特征。如中国西电集团2008年整合内部三家研究所成立“西安高压电器研究院”，中国南方电网公司2010年在南网研究中心基础上组建“南方电网科学研究院”，中国大唐集团2013年全新组建科学技术研究院。

为提高创新实效，过程中一些集团不断探索新的构造模式。其中较为典型的做法是，向三个方向聚焦，进一步提高中央研究院构造的针对性：

- 着眼于基础研究和技术开发。如中国商飞公司，原有一个技术中心——中国商飞设计研发中心，即上海飞机设计研究院，偏重设计应用环节；2010年又成立一个研究中心——北京民用飞机技术研究中心，向科研开发环节进一步加强和延伸（相关研究详见《实践透视：某民用飞行器公司科技创新体系》一文）。

- 针对某一产业板块。如中国电力建设集团，2013年针对装备板块业务专门成立一个技术中心——装备研究院。

- 围绕新兴技术领域。如中国国电集团，之前有一个服务现有产业的技术中心——2008年成立的国电科学技术研究院；2010年又成立了一个中央研究机构——国电新能源技术研究院，聚焦新型能源技术的研发。

不论构造方式如何，经过五年、甚至十年，技术中心在完成了基础条件建设、人才引进培养、专业体系搭建、流程制度建立等初期工作后，无可回避的面临着实际效果的检验。在多数集团中，因中央研究院往往更偏于前期技术研究，能形成有商业价值的科技成果本就很少、很难，加之与产业端在组织层级和对接方式上比以往更远、更长，所以转移/转化更为困难；同时，由于产业端发展方式尚未实现转变，能主动提出的技术需求不多或层次较低（多属一般性技改项目），更让中央研究院很难形成“面向产业”的科研服务模式。中央研究院模式下，传统上遇到的产研结合老问题没有减少、甚至更为突出，结果，集团曾经勾勒的“面向产业的科技创新和基于科技创新的产业发展”局面，迟迟无法形成。

但这还并非当前中央研究院面临的全部困难。构建拥有最高端、最优秀科研人员的大型研究机构，并通过充足的重大项目吸引和维持这支队伍，需要极大的财力和物力投入——尤其是在可预见的将来其还不能带来直接经济贡献时。近年，随着社会对优秀科研人才争抢加剧、国家科研经费管理体制改革深化、大型集团公司经济效益下滑等多种因素夹击下，人才吸引和保有就更显艰难。如中国铝业公司，就不得不在2015年将中铝科学技术研究院50%股权挂牌转让（该院是其2009年新建的中央研究院）。

当前，受困于实践问题，集团构建中央研究院的步伐——构建速度、实化程度、立项规模等在变缓，至于那些还没构建中央研究院的集团，则更加谨慎，犹豫不决。比如科技资源一向匮乏的五矿集团，从2009年长沙矿冶研究院（原国资委直管企业）重组进来开始，就打算将其定位为集团技术中心，但直到现在还没能下最后决心。作为二级业务单位时，这样的大院可以通过承接外部课题和小规模产业化业务实现自我循环、自给自足；而一旦变为集团技术中心，服务集团产业和战略，则就变成了集团的“事业单位”，如果再没效果，那就会导致既增加集团财务负担，又闲置和浪费科研人力资源。正是迫于这种压力，实践中已有些集团又不得不把原来的中央研究院改回到二级业务单位状态，比如中国普天信息产业集团2001年成立的普天信息技术研究院，本是中央研究院，且是集团唯一科研机构，十一年后集团对其进行市场化改制，并更名为普天信息技术有限公司，实际变成了集团内一般二级业务单位。

技术中心之于集团创新发展的重要意义毋庸置疑，但如何才能发挥好？——构造创新中心而不止技术中心，是集团近十年、尤其是近五年来给出的实践回答（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****