（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《重大科技创新：如何穿越“无人区”-上》

商业中间体思维：在无人区里如何走成生态、活出常态？

如果用形象的比喻，重大科技创新项目无人区有两种穿越方式，一种是“孤军深入”：准备好必需品，沿着一个方向一直走下去；另一种是“步步为营”，即商业中间体思维：沿路“开发”，建“基地”，有补给有依托的往前走。当前普遍采用的先技术后商业的“三阶段工作模式”，属于前者；而像重大科创项目这样的广袤无人区，只能采用后者。

对于具有较大科技创新跨度的商业性创新项目，设置一到多个“商业中间体”是优秀创新企业的基本做法。苹果公司以“中间产品模式”设置中间体，从iPod、到iTouch、再到iPhone、iPad，如果把后者看成某个阶段的创新目标物，前者就都是它的商业中间体。正是依靠这些商业中间体的成功实现，既为后续的创新项目执行提供（技术、制造、市场、商业模式等的）成熟度基础，又直接构成当期的业务（形成业务收入）。特斯拉汽车以“中间市场模式”设置中间体，先推出的针对高端市场的Model S系列汽车，是其推出进一步成熟技术产品（如Model 3）的中间体。从高端市场入手的经营策略，既与其当时可达到的电池技术等创新水平和产销能力相匹配，又为其提高创新水平积累技术和奠定商业基础。

商业中间体表现为产品，但实际是技术、制造、市场、商业模式和运营系统的综合体，产品卖得好不好，实际上是这五个方面创新度、成熟度以及结合度和自洽度的全面检验。所以只靠预先判断是不够的——无论多么高瞻远瞩和严谨论证，只有纳入到丰富而真实的商业环境中检验，才更为可靠。苹果公司和特斯拉汽车的中间体都是实际业务，经历过规模化产销的检验，且在这一过程中形成了新的业务生态，培养了包括供应商和协同创新企业在内的众多追随者——重大商业性创新的难点和关键也正在于此，风险极大。当然，商业中间体与不成熟的商业应用不是一个概念。当下有些所谓的创新企业，在创新发展上非常浮躁，再高大上的技术也能很快攒出个产品，不仅在技术上投机取巧，没有多少真实创新，而且产品也很不成熟，根本不具备商用意义，——这可不是什么商业中间体。

国家和有关企业在重大科创项目上，应该说有些也设置了商业中间体，如大飞机项目，支线飞机就是一类商业中间体。但问题是，有很多项目所设置的中间体离现实起点太远，这期间的无人区在穿越上仍是“孤军深入”，从而还是导致：进度推延，费用超支，基础研究和技术积累少，目标物即便实现也很不成熟（无法批量投入市场）。重大科创项目往往涉及多条技术线，从围绕每条技术线设置商业中间体，到围绕两条、三条技术线的集成使用设置中间体，等等，存在丰富的设置空间。通过这样设置形成的中间体，才能串联起一个力所能及的、渐行渐开的创新过程，既能以战养战，又能形成丰富的技术积累和更有价值的创新，而且即使在科技创新早期，也能技术、商业一起走（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

任正非在发言中说：“内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击”。重大科技创新如果仅仅是技术无人区，这种方式或许可以，因为派出的至多只是多个技术小分队而已；但如果是商业无人区，要排除的就不仅是技术风险，还有创意、市场、制造和商业模式等风险，那就要派出多个全兵种的大部队了，这下费用可就大了，远超任何以市场方式生存的企业所能承受的范围。

“商业中间体思维”，是创新发展、尤其是重大科技创新项目的实施策略。它既是创新发展方式下的生存智慧，又是创新发展方式下的发展智慧。只有真正拥有商业中间体思维的企业，才能够、也才敢于在创新无人区里深入行进。我国很多企业没这种思维或实践经验，在重大创新上只能是说得多做得少，犹豫不决，走走停停，不敢真心投入，更不敢全力以赴（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

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