（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科研院所的考评一直是个“老、大、难”问题，尤其表现在对研究部门和对科研人员的考评上。科研院所长期采用的是一元纵向考评模式，即院所领导考核各部门领导，各部门领导考核本部门员工。转制后，为提高绩效考评的准确性，科研院所在原一元纵向考评体系中逐渐引入了双向、横向考评。业务部门反过来也可以给职能管理部门打分，员工不仅接受来自直管领导的考评，同时其同事也可对其评价，部门之间也可以互相考评。这种以一元纵向考评为主，双向、横向考评为辅的考评体系是目前转制科研院所普遍采用的考评模式。

然而，科研院所在考评体系上尽管一直在努力，但长期存在的考评问题还是没有得到有效的解决。比如，指标分配难：计划部门在进行指标分解时与各业务部门之间发生冲突，领导不得不将指标硬压下去；考核信息搜集难：考核部门难以及时得到关于考评对象的真实信息；考评扣分难：虽然制定了明晰的考评标准，并赋予各项标准分值，但由于考评信息收集困难，结果都是90多分；结果兑现难：即使考评结果的差异不大，处罚起来还是非常困难，一个不良的考评背后总有千万条理由，结果兑现不了了之（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）。

科研院所的考评工作为什么比其他类型的困难？复斯专家根据长期咨询实践，认为主要是以下五个原因所致：

知识的在制式生产，缺乏客观的考评标准。很多科研院所的生产过程，同时要伴随新知识的创造过程——可称之为“知识的在制式生产”，所以与单纯的生产过程不同，时间、成本和结果很难在事前给出明确的限定，往往和科研人员的努力程度、科研过程本身的不确定性等密切相关。因而对于承担这类业务的部门和人员，如研究室和技术人员，考评标准的制定很困难。

结果的复合性，难以清楚划分岗位和部门职责。分岗位或部门进行考评，要求岗位和部门之间的责任界限非常清晰，而很多科研院所的业务多半是边研究、边生产，过程中的投入具有不确定性，阶段性成果是很多人员和岗位的“复合”结果，对其中的每个岗位和人员在“复合结果”中的贡献计量非常困难。因此，在这类业务“复合结果”的生产过程中，有关岗位和部门的责任界定无法清晰。

任务多变，收集考评信息成本高。一些科研院所的业务表现为多品种、小批量，很多岗位和部门在不同业务中的任务也不同，如在一个项目中是项目经理或主要设计部门，在另一个项目中可能是一般设计人员或配合部门。在任务不固定的情况下，不仅不易确定考评指标、难以划分岗位和部门责任，而且收集完整的考评信息成本也非常高。

利益不相关，考评缺乏激励性。在科研院所，执行具体考评的职能部门是组织的代理人，其本身并不能从严格考评中获得直接收益，这种收益主要是整体组织的，相反还可能遭致被考评主体的不满，因此，职能部门在对业务部门进行考评时往往是象征性扣一点，结果导致各部门的考评结果都差不多。

横向考评不配套，纵向、横向没结合。虽然，横向考评可以部分解决诸如考评信息获取、考评动力等问题，但在目前情况下，由于在其他方面的机制和制度不配套，横向考评的应有效果发挥不出来，反而还使得考评显得更加复杂、考评结果更加模糊。如业务运行模式不改变，还继续采用由上而下的计划分解方式，则横向部门之间本来存在的业务联系就会被割裂，就不会有利益和责任上的直接联系，它们都是与上级部门发生利益和责任关系；横向部门之间没有直接的利益和责任关联，那么部门之间的横向考评就不会有真正的动力，横向考评就不会有效果；此外，横向考评体系与纵向考评体系没有很好地结合、形成完整统一的体系，也是考评模式改变以后效果不佳的原因（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

分析表明，要解决好科研院所的考评问题，关键在于两个方面：一是通过业务流程的组织和考评对象的虚拟复合，增强科研活动的可考性；二是通过构建各部门之间的利益关联，增加部门与员工的愿考性。复斯专家开发的关联考评模式，经过多家科研院所的实践，能够比较有效地解决一些科研院所的考评问题。关联考评模式的具体做法包括三个方面：

（未完，待续。）

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