（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择-上》

科研绩效考评：软周期的绩效计划协议

在一个组织里，当活动和任务具有很强的同步性时，可以采取相同周期和共同时点的考评。很多生产、服务性企业都有这种特征，所以他们在对员工的考评时可以采取非常一致的做法，比如全部按季度、年度考评等。而科研活动是由一个个内企业家或内企业家群体独立完成的，活动和任务的同步性很差，所以也像其它组织那样采取相同周期和共同时点的考评方式，是不适合的，应采取因人而异的周期和时点进行考评——复斯专家称之为“软周期”考评。软周期考评，还包括另外两方面含义：

一个是之前对某人确定的考评周期和时点可以变动。这是由科研生产的不确定性造成的，事前的科研计划不能保证科研结果必然实现——和生产性企业不同，所以必须随着科研的进展，不断调整科研路线和科研计划。调整的科研路线和科研计划，本身也就内含了科研业绩的调整，所以，需要对以前确定的考评周期和时点做相应的调整；

另一个是科研成果的评价具有开放性，可以在未来进行反复评价，业绩增长部分可以计入当期的整体科研绩效之中。这是因为，科研结果的价值评价受未来的科技进展和经济社会实践的影响，当前评价的准确性差，基础研究尤其具有这种特征。因此，科研成果的当期业绩评价虽一次性的计入在当期，但如果未来的科研和实践有证据表明原成果有更大价值，则经过申请，可以重新进行评价，并将增值部分计入当期的业绩结果（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

软周期考评需要建立在个人和组织之间的绩效计划协议基础上。科研虽然是探索性过程，但同样是可管理的，一个优秀的科研人员对他未来的行动总有一个明确的路线图，尽管这个路线图是在过程中不断创造的。科研人员或科研临时组织应该有自己的研究计划，在研究计划基础上，应同时提供一份绩效计划，在通过和常规组织部门协商后，成为双方共同遵循的绩效考评协议。当然该协议可以随时根据当事人的申请进行必要的调整。事实上，国外有这方面的类似实践。美国的《政府绩效与结果法案》规定，各部门在编制预算、提出支出要求时，必须制定出一套能反映部门业绩、便于考评的绩效指标，并定期提供长期战略规划、年度绩效规划以及年度绩效成果报告等三种报告。科研宏观管理尚且做得如此到位，作为微观主体的科研机构没理由不能在业绩管理上做得更精细些。

科研薪酬分配：绩效工资的负债式预提

按业绩获取收入是合乎自然法则的，科研院所也正在尝试绩效工资的做法。内企业家管理模式下，由于对科研人员的考评，依据的是具有软周期特性的业绩计划协议，所以，该模式下实施的绩效工资的兑现也具有软周期的特性，可能很长一个阶段（几个月、甚至几年）都没有可兑现的业绩工资。这样，科研人员的收入就会有很大的波动性，对个人的正常生活产生很大影响。

复斯专家在管理咨询实践中，采取负债式预提分配、建立奖金池和业绩考评时点清算兑现的方式，平滑科研人员的收入波动。科研人员的收入模式采取：“（月）固定收入+（月）预提绩效工资+（考评时点）绩效结算工资”。其中，月预提绩效工资计入个人负债，绩效考评时点计算的绩效工资计入个人收入，由绩效工资构成的收入减去由预提绩效工资构成的负债所形成的余额，就是考评时点的绩效结算工资；当结算工资为负时，作为延期负债在下一期绩效工资收入中偿付；此外，为进一步平滑科研人员的收入波动，科研机构应建立奖金池管理制度，将绩效结算工资的过高部分放入个人的奖金池中，用于以后年度或月份的收入分配，实现以丰补歉。

对预提收入采取信用额度管理。研究机构应根据科研人员的科研计划、科研人员的声誉、个人奖金池余额及其它风险因素的评估，对不同人员或不同课题组、研究组给予不同的月绩效工资预提额度；且根据科研计划调整情况及绩效计划协议实现情况，调整预提额度，如在既定的考评时点未实现应有的业绩时，预提额度自动降低、甚至直至为零（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

内企业家管理模式包含较多内容，如科研费用管理模式、人力资源管理模式等，且每部分内容中又都含有一套完整、缜密的管理安排。内企业家管理模式可以很好解决科研管理中的一系列传统难题，如考评指标设计和绩效评价方式。但根据复斯专家经验，对一套管理模式进行肢解式的运用往往难有效果，因此科研院所在建立该模式时应先有一个完整的理解，然后在此基础上进行整体性的构建和体系化的推进（相关研究详见《在新一轮国企改革中，科研院所当如何自处？》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****