爱尔眼科（300015）作为首批在创业板IPO的医疗机构，一直以来就受到投资者的关注。但是就本人而言，创业板中相对了解深入的就是汤臣倍健和华谊兄弟了，之于爱尔眼科并没有投入过很长时间研究。随着台湾眼科泰斗蔡瑞芳医生宣布终止准分子激光治疗手术，爱尔眼科一时间被推到了风口浪尖，在二级市场上股价也是随之迅速下滑。想起我有个同学前两年也是做了这个准分子激光矫正近视的手术，根据蔡医生的观点，这个手术在多年后可能会有视力急速下降的风险，我还真是为同学有些担心。基于这些因素吧，我决定好好研究下爱尔眼科，也希望大家可以一起探讨。

首先来了解下爱尔眼科的业务状况。公司是专注于眼科医疗市场的，其医疗服务收入占比在75%左右，还有少部分的配镜收入和药品销售收入。在医疗服务收入明细中，我们发现主要收入来源于两类手术：准分子手术与白内障手术，两者毛利率分别高达71%和51%。下图中我们对两类手术进行了几项对比（数据来自招股书）：

从表中我们可以了解到准分子手术目前是爱尔眼科主推的项目，无论从数量还是单价上都是要高于白内障手术的。于是我查看了准分子手术的相关材料，发现最贵的当属飞秒激光手术，这个手术的价位在12000~15000元不等，普通的基本在3000~7000元，根据2011年半年报数据，由于飞秒激光手术的增加，目前准分子手术的平均单价已经增长到8000元以上。准分子手术主要是使用激光矫正近视，从手术的功能来看，偏向于美容手术（使患者摘掉眼镜），这也是为什么该手术没有进入医保范围的原因吧，爱尔眼科还有个数据很有意思，是手术量占门诊量的比较（参见下图），从表中可以看出几年来爱尔眼科做手术的比例是逐年提高的，目前已经在12%左右了，可见爱尔眼科手术的转化率还是非常高的，暂且不考虑过分治疗的因素和眼科治疗的特殊性因素（眼病一般很难直接通过药物治愈），这个数据还是可以反映出爱尔眼科在和公立医院的竞争中是逐渐树立了品牌影响，建立了一定的公信度的。

     下面我们再来简单看下爱尔眼科的经营情况。

从这些数据来看爱尔眼科的业绩还是比较靓丽的，成长性也不错。较高的毛利率和稳定的利润率都是爱尔持续发展的有力保障。说到这里，那么什么是爱尔眼科的核心竞争力呢？从招股书到研究报告，几乎所有涉及爱尔眼科的文章都会提及到他“三级连锁”模式，都认为这个模式是先进、创造性的，是爱尔眼科核心的竞争力。那么本文下面就来扒一扒这个先进的“三级连锁”模式。

上图就是爱尔眼科的“三级管理”模式，简单描述下就是以上海为一级，省会城市为二级，地级城市为三级，自上而下提供技术支持，自下而上输送疑难病患者。说实话，当我看到说一种管理模式被称作核心竞争力时候，我心底一颤，因为在《巴菲特的护城河》里曾提到过管理模式的护城河是很容易丧失的，原因就在于竞争对手可以快速模仿，我虽没把这书当做圣经，但里面有些观点还是值得借鉴的。而且第一次看到这个模式的时候，我完全没看出这和我前段时间研究的永辉超市广开门店的连锁模式有啥区别，那为什么招股书和研报都号称这个模式有“创造性”呢？想来应该是没有那么简单，于是再仔细看看他们都说些什么：“三级连锁商业模式充分体现了‘以患者为中心’的服务理念，较好地适应了我国眼科医疗服务行业“全国分散、地区集中”的市场格局。特别是通过下属各连锁医院的科学定位、相互促进、相互支撑，公司实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，不仅任何一家连锁医院都可以依托本公司的整体力量参与当地的市场竞争，取得“多对一”的竞争优势，而且每一位患者在发行人下属的各连锁医院都能享受到高水准、多层次的眼科医疗增值服务。”

从这些资料来分析，“三级连锁”模式的作用在于人才、技术、品牌、采购等等资源的共享上，还可以根据区域规模配置不同资源，例如爱尔眼科每一家医院的投入在5000万左右，一台准分子系统价格是280万，一台飞秒系统成本是400万。而每一家爱尔都会有280万的准分子系统，能形成成本节约的是400万的飞秒系统，这个一般在省会城市配备。看似这些优势在普通的连锁模式下也能做到，但是要考虑到医疗行业的不同，这些特点也就变得有“创造性”了。我国的医疗资源分布很不均匀，北京、上海这类一线城市聚集了全国最为全面、先进的医疗资源，其中最为重要的是人才、技术资源，所以很多地级城市只能解决一些普通病症，像稍微复杂些的病症就需要到大城市去治疗，爱尔眼科最主要的竞争对手是公立医院的眼科，而这些公立医院基本上不存在连锁的，所以爱尔眼科的“三级连锁”就比竞争对手有地理上的优势了，患者可以在当地选择爱尔眼科就诊。另外，爱尔眼科“三级连锁”模式中的自下而上输送疑难杂症患者的特点也是很有“创造性”的，大家都知道在公立医院中，基本上各种病都有专家号和普通号，这些专家看来是不能只专注于疑难杂症的，还要在普通病症上耗费大量时间，但是爱尔眼科的“三级连锁”模式可以使爱尔最为核心的技术和人才集中在一级医院“上海爱尔”里，这些人才是稀缺性的，所以这就使得爱尔眼科在地级连锁的医院也可以依靠其一级医院的人才和技术增强了竞争力。

以上就是我对“三级连锁”模式优点的解读，在大家眼中不知道算不算中肯。但是在后来和同事的继续讨论中，发现似乎还有些内容没有分析透彻。

首先 从医师来说，爱尔眼科收入最主要的两种手术均是不需要所谓的“稀缺性”专家来实施的，一般的医师受过培训后基本都可以操作，也就是说如果在爱尔眼科真遇到疑难杂症，是需要转院到上一级的，既然患者还是需要到大城市，那患者为什么还要选择爱尔眼科呢？要考虑到只要患者转院，那么爱尔眼科的竞争对手也就由地级公立医院眼科转移到省会城市公立医院眼科或者上海公立医院眼科了。

是价格因素么？根据草根调研，我们发现爱尔眼科收费标准基本上和公立医院的眼科是差不多的，而且略微贵一点，也就是没有价格优势了。看来自下而上输送疑难病患并不像简单理解那样，能够使地级的爱尔医院借助上级医院的力量来增强竞争力啊。

但是，爱尔眼科有一点是值得肯定的，那就是服务。爱尔眼科的医疗环境和公立医院比有很大区别，爱尔更为舒适；其次爱尔能够安排充足的导医来给患者服务，而在公立医院一般是一个导医服务很多患者的。所以这一点优势从目前的现实情况分析，爱尔应该是可以保持相对较长的一段时间的。

所以，基本可以认为爱尔眼科的核心竞争力并不是“创造性”的“三级连锁”模式，或者说“三级连锁”与普通连锁没有什么太大区别。只要在爱尔眼科公信力不会因某些事件大幅下降的情况下，在资源匮乏的城市提供专业的眼科医疗，在资源相对较好的城市提供优质的服务，这些将会形成爱尔眼科最强的竞争力，而在北京、上海这样医疗资源非常丰富的城市，爱尔眼科就不会有很强的竞争力了。上海爱尔这几年的业绩也许不足以说明我的观点，既然北京爱尔已经开张，那大家就一起看关注下他的业绩吧。