选择与突围

——一场关于连锁该如何锻造竞争力的探讨

弱增长时期来临，对国内药品零售企业而言，“适者生存”法则体现得越发明显。在整体增速放缓以及各项政策趋严的大环境下，谁能成为行业发展的引领者，谁又将被淘汰，企业该如何做出战略性的选择，现在思考这些问题，比起以往任何时候来看都更急迫。

而探讨企业的选择和突围，始终离不开竞争力的锻造，这既是出发点，也是落脚点。为此，在2013年西普会上，大会特别邀请了国内药品零售五大巨头的掌舵者，针对“选择与突围”这一议题，共同探讨在弱增长时期，药品零售企业提升竞争力，谋求突破与发展的方法论。

主持人：医药行业资深人士    李志民

特邀嘉宾：

阮鸿献    云南鸿翔一心堂药业( 集团) 股份有限公司董事长兼总经理

李志刚    国药控股国大药房有限公司总经理

张  轩    南京医药股份有限公司副总裁、健康连锁服务事业部总经理，南京国药医药有限公司董事总经理

张福祥    中国海王星辰连锁药店有限公司CEO

谢子龙    老百姓大药房连锁有限公司董事长

（以上按姓氏笔划排序）

阮鸿献：   区域深耕应有效整合顾客健康需求

商务部市场秩序司巡视员温再兴曾表示，我国平均不到4000人就有一家药店，与国际上平均6000人拥有一家药店相比，明显过剩。但要判断区域市场是否饱和，仅凭药店人均占有率还不足够，还需参照企业门店规模、市场占有率、顾客认知及到店率和品类销售占有率等数据。

具体来说，在某一区域内，我们认为连锁药店的门店数量必须达到所在区域总数的20%以上，且门店布点空隙少；同时，连锁药店的市场占有率应在45%以上，所在市场顾客认知率达到90%以上，所在市场顾客到店率达到70%以上，当企业数据达到以上标准时，连锁药店在某一区域的发展才算达到饱和状态。

而市场一旦饱和，扩张将不再是连锁的最优选择，如何寻找合适的经营模式，为顾客和消费者创造更多的价值，才是连锁应该考虑的问题。作为企业而言，连锁药店应该把门店的利润最大化放在首位，毕竟没有利润，零售连锁终端也就没有生存的空间，难以持续发展。而要使利润最大化，连锁药店首先要优化供应链和价值链的管理；其次是要提升企业对市场的反应能力，以及时应对千变万化的市场环境；最后，是加强对顾客特别是会员的有效管理，通过维护提升消费者对门店的忠诚度，深挖市场。

即便达到了以上种种要求，企业依然必须时刻保持危机意识，清楚认识风险，并做好防范工作。在政策方面，虽然医药行业仍是朝阳行业，但国家新近出台的某些政策，的确会为医药企业的发展构成障碍，因此管理人员应当不断加强相关政策的学习，提升防范意识，并围绕这些政策，结合自身企业的实际情况，制定应对措施。

在完成企业在区域市场内的占领和深耕后，谋求下一步发展就成为必然。而在当前大环境下，实现连锁药店的多元化之路，就成为大势所趋。众多连锁药店纷纷试水母婴、眼镜、便利商品等多元化产品，这些都需要参照不同区域的消费需求，并结合第三方物流能力、企业自身定位等，才能做出最后决定，并不能划一而论。

总的来说，顾客需求是千变万化的，企业要持续发展，必须要把顾客对健康产品的需求进行有效整合，同时给顾客一些新的服务理念，实现顾客价值再造。而在跨区域发展方面，连锁药店应当精耕细作，稳打稳扎前进，在完全占领一个市场后，再向新的市场区域迈进。

李志刚：    以客户为导向确定品牌定位

在弱增长时代，每个企业都在用不同的方式实现同一个目标，即提升自身连锁的核心竞争力，进而提高企业在行业中的地位，打造消费者心中无人不知、无人不晓的品牌药店。目前，国大在这方面积极努力，探索符合自身发展的战略路径。

经过前两年在全国范围内大规模的投资，国大的药店数量在全国来说已经颇具规模，为做到长远可持续发展，更重要的是确立一个明确而清晰的战略规划。按照国大管理层所制定的目标，国大是要成为一个覆盖全国的药品零售企业。而满足人一生的健康需求，致力于人的生命及健康事业，提供医药健康产品和服务，则是国大的核心使命。

仅仅树立使命并不足够，更重要的是企业的行动，要使国大的使命与行动相结合，离不开企业对消费者需求的了解。国大目前致力于建立以客户为导向的集团化管理模式，其第一步，就要培养以客户为导向的、覆盖全国所有连锁门店的组织能力。

所谓的以客户为导向，即以满足客户需求为中心，以客户满意为导向，以解决客户困难、增加客户价值为出发点。近两年来，国大积极开展消费者需求调研活动，以确定国大药房的品牌定位。在了解消费者需求变化后，国大以药品销售为核心，向医疗服务领域及自我保健领域延伸，开设专业药店、健康店、网上药店等多元化业态。

除此以外，提升门店运营的专业性，并提升企业内部的组织效率，亦是国大的重点工作。一方面，国大通过对全国不同地区消费者需求、政策环境及市场环境进行调研，制定出了适应不同细分市场环境的业态模型及14种门店店型，进而分别制定不同店型的标准模型及盈利模式。另一方面，国大通过提升企业内部的协同能力，第一时间满足顾客需求，实现效率最优。

通过以上种种方式，使得国大管理层及决策者能够对全国市场拥有一个清晰的全国布局思路，并形成系统性思维与系统化管理标准，同时培养合理的纵向授权能力和高效的横向协同能力，在集成化的数据资源平台及信息整合能力的支持下，促进国大的持续发展。

张轩：    做专业的健康知识传播者

目前，药品零售行业主要面对四个困境：

一是成本上升，盈利能力下降。近年来，随着房租成本和人工成本的上升，药品零售行业普遍面对销售增长低于成本增长的尴尬局面，众多企业为了提升区域市场占有率，只能通过OEM、高毛利商品、中药贵细、中医诊所等多元化经营来提升企业盈利能力，维持生存。但即便如此，行业目前的运营成本上涨压力依然巨大。

二是零售业多元化经营陷入两难境地。一方面，零售药店的生存和发展面临重重压力，唯有转变经营策略，向多元化转型；另一方面，多元化经营又玩不过大型商超。

同时，药品零售行业在多元化经营方面还存在主业不清晰、发展方向不清晰的问题。现在社会便利店、大型卖场、城市综合体等分布很密集，虽然同为零售连锁，但其他行业的快消品经营模式、精细化管理、商品分类、信息化技术、商品关联陈列、后台资源整合能力及物流规模等远优于我们行业，使得药店多元化经营遭遇强敌。

三是医药分开未成型，药品零售行业获利少。医疗机构药品价格下降，医院处方不外流，零售药店获得医院转移的药品市场份额难度加大。与此同时，医院门诊药房的剥离需要相当长的过程，并且医院门诊药房剥离后也未必愿意和社会零售药店合作，医院也许会选择长期和他们从事药品供应的医药批发企业合作，因此零售药店的处境十分微妙。

四是电子商务发展趋势不明朗。目前电商的状况是自建销售官网无流量；入驻京东商城、淘宝商城的网店，看似很热闹，销售规模不小，但利润很低，只是简单的线上比价销售，配送成本居高不下，处方药销售受到政策性限制。目前的电商产品仅局限于部分OTC、药妆、器械、计生类别上。甚至有个别企业把线下的不诚信带到线上，不利于电商的健康发展。

受此种种因素影响，药品零售行业如何谋求发展？

总的来说，最关键的应该是扬长避短，充分发挥自身已有的优势和特长。药品零售行业的从业人员无论是执业药师、药士都受过多年药学知识的培训，但目前的商业模式和行业现状使得我们在实际工作中除了GSP规定药师的工作之外，其他专业知识很少使用。无论从线上还是线下营销两个角度来讲，行业应该通过向消费者提供健康知识的引导，从而使消费者信任我们，最终信任我们传播的健康知识、带动健康产品和服务的发展。

张福祥：   大健康 多元化 差异化

如今，传统零售业面临种种困局：低成本扩张的时代已经过去，传统模式下规模和效益已经开始出现冲突；全品类整体毛利水平走低；互联网技术和工具创新加速推动网购和相应服务能力的提升，将对传统零售行业形成更大的挑战……

而从全球零售业来看，我们也能发现几种明显的发展趋势，例如：由传统的重视“集客”向重视服务顾客转变；由单纯的从制造商、批发商手中“集货”向流通、制造一体化的创造性流通转变；由一连串的简单交易向构建供应链转变；新型低价零售业态的出现等。

药品零售行业作为整个零售行业中的一分子，自然也遇到上述所提及的趋势与困境。在此大环境下，“大健康 多元化 差异化”就成为未来零售药店发展的必然之路，即在大健康框架下的商品与服务的多元化与模式差异化。

要围绕这些新模式和方向，谋求企业发展，在品类规划和营销策略上，企业也必须作出调整。首先，根据企业自身资源特点和局部市场环境，准确定位，锁定重点扩充弹性品类，包括医疗器械、营养保健、中药养生及具有安全健康内涵的个人护理、母婴用品、普通食品用品等，以区隔潜在对手；其次，划出25%~30%的门店空间用于代表新定位的重点品类的陈列；最后，围绕核心增量品类中的代表小类和畅销商品开展持续的营销推广，并努力深化、树立差异化的品牌形象。

与此同时，适度整合实体门店与电子商务之间的运营策略。以海王星辰为例，近几年来改变了实体门店的拓展思路，务求做到效率第一，规模第二，对于一些运营力较低的门店，进行了积极良性的调整，并适度关闭一些门店，以提升投入产出的合理性。同时，把对电商的向往转化为理性的行动，线上线下整合统一，善于借力，从小做起，从服务做起，循序渐进。保守估计，海王星辰的电商销售额在2013年能达到1.8~2亿元。

要做到以上种种转变，离不开员工的支持与付出。企业的转型必须要有服务的改变、员工素质的改变。海王星辰强调员工必须重拾创业精神，企业高层自身要沉淀到第一线，加强与品牌企业及其他合作伙伴的接触，做到重心下移，资源下沉，重视品牌。同时，要强化一线员工的职业素养与专业技能培训，建立尊重个性和分享型的企业文化，加强员工与企业之间的纽带，使双方共同成长。

谢子龙：   引导政策向行业倾斜

目前，行业陷入弱增长时期，寻找源动力成为行业共同探讨的话题。而研究政策，争取政策支持，促进行业持续发展，就是行业发展的源动力。

近年来，行业日夜翘盼政策能为行业发展提供正能量。然而，随着新医改、新版GSP、零差率等政策的陆续出台，我们可以看到，对于连锁药店而言，还是以利空消息居多。

以新医改为例，自推出以来，包括公立医院改革、医药分开、药品招标采购等的推进都十分缓慢。医药分开并没有实质性推进，医疗机构药房未能剥离，零售药店在新医改体系内尚未充分发挥作用。与此同时，基层医疗机构实行药品零差率对整个药品零售行业产生了负面影响。

另外，医保政策对药品零售行业的影响也很明显。这其中，就包括了医保控费以及医保定点资格等制度。众所周知，随着筹资与支付之间的矛盾逐步加剧，医保控费已经成为必然趋势，以老百姓为例，在门店覆盖的全国15个省中，就有7～8个省份准备实施医保控费，这使企业期望通过医保资源促进门店销售，变得越来越困难。而医保对零售药店经营范围的限制、准入标准的提高，及相对滞后的退出机制，也限制了零售药店的发展。

同时，药品价格管理机制、新版GSP等，对零售药店产品的销售价格，及门店运营的成本，造成了重大影响，制约了整个行业的发展。

在此背景下，积极与相关部门沟通交流，让它们了解行业的真实情况，并提供实质性建议，推动相关部门制定符合药品零售行业实际情况的政策，减少政策对行业的不合理限制，扭转现时的不利局面，为行业创造良性的发展空间，最终推动行业扩大规模，就显得十分重要。

谢子龙强调：他作为企业的管理者，又是全国人大代表，其中一项重要工作就是做政策研究与政策引导，以求影响政策制定，使政策向药品零售行业倾斜。具体来说，就是通过深入基层、上门走访、实地调研、问卷调查、召开座谈会、网上调查、电话调查等方式，进行了30多次调研，整理出87万多字的调研材料，并最终提交了54份与药品零售行业相关的议案。这种种尝试的确在某些情况下发挥了作用，为行业提供了正能量。

影响政策，并不是单单依靠某个人或某家企业就能完成的，业内人士必须齐心协力，共同发声，为行业争取更好的发展环境，一起做大市场，争取更多市场份额。