第一个提出“定位不是战略，定位包含战略工具或方法论的使用”之阐述，推翻了定位之父.特劳特“定位就是战略”的误导性阐述。

特劳特：有些综合性大品牌在发展中国家表现得不错，其中很多是亚洲的家族企业或者大型集团公司（chaebol）。但是，随着市场逐渐成熟，竞争越来越激烈，这些品牌就会变得疲软。

原因就在于那些专精定位于单一品类的专家品牌必然崛起。即使在美国，通用电气也要稍逊于联合技术公司（United Technologies）。

通用电气只使用一个品牌，这使得它几十年来不断地退出了许多领域。杰克•韦尔奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能获取“数一数二”地位的领域，不管业务是否赢利。这遵循了定位理论的“二元法则”，即任何品类在顾客心智中，长远看只能容纳两个品牌。

正是这股心智力量，一方面淘汰了各行业落后的竞争者，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我认为，正是数一数二战略成就了杰克•韦尔奇“全球第一CEO”的地位。自韦尔奇以来，通用电气从一百多个业务单元缩减到十一个业务单元，可以肯定，这一趋势还将继续。

西门子也一样，几年前它被迫将手机业务出售了。同样，西门子的坏消息还没完。像通用电气与西门子这样的百年老品牌，它在许多领域是开创者并保持着数一数二的地位，这使得它们失去竞争力的过程变得非常缓慢，因为定位中还有另一个原理，那就是心智难以改变。

当你的历史悠久，又数一数二时，这种心智地位极难改变，这是通用电气和西门子还能在众多领域保持共用一个品牌的原因。如果你是一个缺乏百年历史的品牌，也缺乏产业的原创性，你就更没有筹码去效仿通用电气和西门子了。

我更欣赏联合技术的战略。联合技术公司的战略是使用各种专家品牌，比如电梯领域的奥的斯（Otis），空调领域的开利（Carrier），喷气式发动机引擎领域的普惠（Pratt & Whitney），直升飞机领域的西科斯基（Sikorsky）。

亚洲市场也开始认识到定位经营的优势了，我现在正在和一个大型印度公司合作。他们目前只有一个家族品牌，我正和他们一起探讨和研究，转向多个专家品牌的战略。