自打中国移动提出VGOP（以前叫VSOP），各方势力就趋之若鹜，到最后VGOP是什么，在各方的角力下，反而越来越不容易说清楚。究其原因有二。一是开始谈VGOP的时候范围过于宽泛，大家的思想认识没有统一到一条主线上（我写第一篇的目的就是试图回归到原点，说说VGOP的真实来历，与大家从项目初衷谈起）；二是各方势力都希望插一脚，努力把技术方案往自己擅长的方向引导，各家理解的VGOP差异巨大，而且从各自的角度看，技术人员都觉得别人的方案有一堆问题，因此sales也纷纷向各自的老板打包票，拍胸脯，大谈这个项目的重要意义，以及VGOP在中国移动未来的发展前景，逐渐把这个项目变成了“must win”，这也给后面的故事埋下了伏笔。

    业务支撑介入这个事情是在今年4月份，过程性的东西我就不说了，直接说结果。通过需求分析，我们认为VGOP至少应该由五个部分组成。一是营销，二是分析，三是能力互通和共享，四是运营管理和监控，五是门户；而这其中大部分在现有的业务支撑系统中已经具备了。于是就让大家困惑了——现有业务支撑能力已经具备，而数据部还要新建，是重复建设？是开辟新战场？是部门矛盾？敏感的概念在敏感的时期出现，自然容易引起大家的无限瞎想。其实没有那么复杂，我们是这么看待VGOP的：

    首先，以往营销、运营等主要由市场部门提出，业务支撑完成开发，所以说业务支撑的能力和流程多是按照市场部的要求去建设的。而这次VGOP的试点，就是要数据部从前到后地完成增值业务的运营，那么需求、管理思路和流程自然会有变化，原有的支撑系统当然不能满足要求。作为需求部门，提出一套需要支撑的流程和需求，这很正常，更何况数据部的需求就是要和原先的不一样呢？而且，对于VGOP来说，主要是总部的数据部在推动项目发展，省公司的理解和认识也并不统一，为什么非要沿用以前的支撑平台呢？

    其次，对于中国移动内部来讲，IT支撑的专业性比较突出，而这个专业部门要同时支持市场、数据、集团客户三个业务部门。由于这三个部门分工不同，工作性质和特点也有较大差异，所以支撑部门与这三个部门接触，是有不同的团队和工作模式的。现在数据部做了传统市场部门的事情，不但数据部自己不习惯，支撑也不习惯，原来与数据部门接洽需求的业务开发团队不适应，反映速度自然慢了些。好在我们迅速进行了内部调整，调规划团队作为做VGOP的主力，工作效率和配合效果都改善不少。

    第三，IT支撑本来是中国移动的优势和强项，这种优势得益于BOSS、经分、BOMC等诸多系统的专业化分工与配合，得益于两级体系的管理模式，这些都不是一下子能COPY过去的，更何况人才和管理的积累。所以数据部也并不想越俎代庖地把所有事情都自己做，只不过前期为了推动VGOP的进展，表现得比较积极而已。一旦业务支撑表态支持VGOP，两个部门联合则成了必然。

    最后，也是最核心的，数据部要求的是整合的业务运营支撑能力，作为需求部门的他们，并不十分了解IT支撑平台各系统的分工和特点，所以就会一股脑把想法抛出来。而作为支撑部门，就应该主动梳理需求，积极配合业务部门做事，不要逼着业务部门做外挂。数据部其实就是希望有一套自己说了算的支撑系统，可以根据自己的需求进行建设和运营，根据自己的要求进行调整，你自己定位清楚，态度积极，服务到位，人家为什么要费时费力地干你的事情？

    所以，最终我们拿出的方案，就是通过门户和流程整合，将原有分散在各个业务支撑系统上的支撑功能，根据数据部的要求，把各种功能用流程串起来，在统一的门户上进行展示；必要的时候，新建一些IT支撑能力，不就满足了VGOP的建设初衷了？