应大家之邀，说说我对VGOP（增值业务综合运营平台）的理解。

    年初鲁总在广西会议上提出对于数据业务运营平台的设想的时候，我周围就有朋友问：这不是与业务支撑网现有的规划和管理矛盾么？我不太信，于是仔细学习了数据业务工作会议的讲话精神，并和一些相关同事沟通，觉得对VGOP的背景了解越多，就越能理解他的必要性，也就越能将它与业务支撑规划的关系说清楚。

    首先，我们先说说中国移动自有数据业务的发展。

    以前谈过，从交易成本与组织成本的角度分析，并不是所有增值业务都时候中国移动去做，甚至很多现在的自有业务处于亏本的状态，那为什么还要去做？因为有些业务不是为了现在，而是为了未来。就这个问题，我不专业，今天也不是主题，所以不多说，大家只要了解这些业务必须要发展就可以了。

    可是，这些业务真的发展起来了么？不可否认，如何将这些数据业务推给相应的客户，让这些业务数据业务真正腾飞，中国移动毕竟还欠缺很多经验。最初，我们仍习惯地沿用传统的话音业务营销和运营模式，KPI的大棒下，捆绑、套餐等等都涉及自有业务，结果数据是做上去了，但是对用户的黏性有限，没能达到预期的目的。至于运营方面，就存在更多的困惑和问题。

    透过这个现象，我们看到什么本质问题呢？中国移动的营销主要由市场部来管理，而数据部门以前主要的定位是产品创新，相当于市场部是前店，数据部是后厂。应该看到，目前大多数产品还是沿袭以产品为中心的理念，根据产品设计人员的思路做的，所以产品适合哪些客户，按说数据部更有发言权；可是营销资源又都控制在市场部门手中。这种结构容易导致数据部和市场部两部门的扯皮和推诿——市场部说卖得不好是因为产品设计得不好；数据部说是市场部没有找到合适的营销方案。怎么解这个套呢？

    VGOP是尝试，将自有业务的营销权转由数据部来管理，让产品制造者按照自己理解的目标客户群和方案开展营销等运营行为。如果此举成功，那么数据业务的运营模式会有比较大的突破；如果不成功，反正是试点，大不了退回来呗。

    特别强调的是：无论是在这篇还是后面几篇里，谈及的运营是包括营销的，只不过大家喜欢将营销作为典型案例，因此讨论得可能会提及多些。可实施起来，营销只是运营的一部分，VGOP要尝试的不仅是营销，而是运营的全部。