真不好意思，最近工作上的事情比较多，头绪也杂，对于全业务运营这样复杂的论题无法静心思索和探讨。大家在我的blog后面就全业务运营的问题进行了精彩的辩论，可谓火花四溅。不过，有一点我还是想提醒大家：讨论是对事不对人，草根们的讨论，很多时候无法字斟句酌，有些时候言语间有些不敬之处，大家还是应该宽容。毕竟都是性情中人，说过了话大家还要多包涵，否则既伤了和气，又容易抑制了大家畅所欲言的心情，何必呢！

    事情是我挑起来的，象范兄说我挺坏，我承认，所以我还是再站出来表达一些自己的观点，或者说加入战团吧。

    首先关于eTOM等TMF的文档的理解，我基本同意范兄的说法。记得第一次参加TMF大会时，就听TMF的老大说，eTOM是个标准的人，但在现实社会中，标准的人是不存在的。eTOM制定之初的目标只是给业务人员和IT人员提供一种交流和沟通的语言，并非电信行业通行的设备规范，因此所谓“按照TMF标准进行系统建设”是不正确的。另一方面，TMF聚焦于一个自治运营商的运营，也就是说是对一个自产自销的运营商的运营过程进行拆解和模式化，所以，单一的省公司是可以从TMF的成果中得到很多借鉴和参考的；而中国移动等中国的运营商面临的问题和国际其他运营商不完全一样，除了解决单一运营实体的问题之外，还要考虑如果将多个相对独立的运营实体更有效地形成一个整体，来提高运营效率和提升企业效益，这是NGBOSS规划去解决，或者说尝试去解决的问题。

    其次，写全业务运营的初衷并非想证明NGBOSS是可以包打天下的规划，而是想告诉大家：实现多产品提供并不等同于具备全业务运营的能力，一个运营商提供了多种通信产品的融合，或者拿到了多种通信产品和服务的牌照，并不意味着他可以开展全业务运营。所以，全业务运营系列探讨的问题，不是一个运营商的全部工作，而是在讲一个运营商拿到了多业务牌照之后，如何去进行全业务运营的问题。为什么我将“产品使用”从全业务运营中剥离出去，是因为“产品使用”的问题有太多的人去研究，去琢磨了，那么多新的通信平台和设备，那么多厂商和高人都在研究，我，或者说IT支撑部门就不去凑热闹了。如果这么说还不明白，我就再问一句：一个运营商买了某个厂商的多业务融合通信平台，他就是全业务运营商了么？

    第三，我案例中列举的宜家模式和国美模式，是在突出客户运营者和产品运营者角色的不同，沃尔玛也是类似于宜家，在消费者心目中树立的是客户品牌，所以是客户运营者。国美也有品牌，但是他的品牌形象并非客户品牌，到了国美这个卖场，客户往往认的还是产品品牌。如果海尔作为产品的提供者，在国美卖和在沃尔玛卖有什么区别？在国美，海尔的客户是最终客户；而对于后者，海尔的客户是沃尔玛才对。

    可以根据网友777关于“电视爆炸”的问题设计一组后续场景，解释一下客户运营者和产品运营者的关系。如果真的电视爆炸了，从沃尔玛买的电视和从国美买的电视有什么差别么？如果从沃尔玛买的，你就要投诉沃尔玛（这是服务保障流），然后沃尔玛会受理投诉，并负责对客户的赔偿；而后，沃尔玛要考虑与所有购买这一品牌电视的客户联系，或者召回所有电视；再接下来，沃尔玛会和电视生产厂商联系其对沃尔玛的赔偿事宜。从这个场景中可以看到，沃尔玛是在客户和产品之间建立了阻隔的。而如果电视是在国美买的呢？为客户解决问题主要是电视生产厂商，国美最多就是个道义上的连带责任，因为他只是渠道。

    第四，我同意“移动P和C都做，只是做得比较糊涂”的观点。用PC分离的概念去推动了专业化分工，并不是说移动将来只做P或者只做C，而是有了更多的选择，更多的专业人士，可以各司其职地做好各自的工作，而通过IT支撑平台将这些专业人士的工作组合起来，形成全业务运营能力。无论是商场还是商家，从感情上当然大家都想通吃，但最后的结果是适者生存，你合适做什么？你的优势是什么？你的资源和能力能否支撑你的选择？这些问题不是简单地拍脑袋能想明白的，有些确实要通过时间和实践去检验；只是明白总比糊涂强吧。

    最后一点，还是说说产品使用和业务运营的问题，产品使用是热点，往往得到大家更多的关注；而运营的问题则很容易被忽略。从目前的讨论来看，坦率地说，大家对于运营的理解还存在巨大的分歧，而这种分歧往往是将多个问题搅在一起，剪不断，理还乱。自己也独自摸索了很多年，现在有些心得和大家交流交流，我相信理是越辩越明的，因为讨论得越热烈，对问题的本质认识就应该越清楚。如果在网上谈不清楚，等闲些的时候，大家在客栈外面找个茶馆继续，茶水钱我来付。