前面讲了，如果将运营细分，可分为网络运营、管理运营和业务运营。而增值业务的发展，使传统运营变得更加复杂和多样化，由于业务运营体系的设计是按照传统流程进行设计的，因此一个新业务的开发或诞生，从前端的订购、客户服务，到后端的采集、计费，整个业务支撑体系都要因业务需求变化而进行大幅度修改和调整，开发的周期自然很长。那么有没有办法去缩短周期呢？

    NGBOSS的核心发现之一就是对业务运营的分解，将业务运营分解为客户运营和产品运营。从客户运营的角度来说，电信运营商与商场在销售商品、客户服务等流程方面没有什么差别，都是以客户为中心进行运营。从产品运营的角度来看，电信产品、信息服务和其他有形的产品一样，都是产品的生产与供给。在同一区域、面对同一用户时，多个产品运营者是可以并存的，但只有一个客户运营的角色。

    先说产品运营。无论是长尾理论还是维基经济学，都认为未来业务多样化程度应该越来越高，运营商难以找到杀手级的应用和业务，所以产品的数量会非常多。不同的产品有不同的特征，因此流程应该是有所差异的；而如果将差异如此之大的业务和产品集成在一个或者有限的几个平台上，那么这个平台的复杂性就太大了。那么产品运营的主要功能是什么呢？至少应该包括采集、计费、开通、结算、服务保障等业务运营的功能和流程，以及产品管理、资源管理、合作伙伴管理等管理方面的功能和流程。前面我已经把传统的业务运营做过介绍，所以这些流程和功能的名字不再一一解释了。

    客户运营的主要功能是什么呢？至少包括计费、结算、CRM、服务保障等运营流程，以及产品管理、渠道管理等管理功能。等等，计费、结算等不是已经在产品运营里了么，怎么又在客户运营里出现了？名字一样，但是内容和对象是不同的。比如说计费，客户运营的计费是面向客户的计费，实现套餐、营销案和捆绑方案；产品运营的计费是面向产品的计费，实现对某一个或某一组产品的计费。再比如结算，客户运营的结算是客户运营与产品运营之间的结算，产品运营的结算是产品运营商与SP等后端供应者的结算。

    晕了？别急，我举个例子说明。比如漫游（我真的怕用漫游来举例了，不过为了说明问题，还是用这个大家已经熟知的业务吧，希望大家别借题发挥），用户的拜访地是产品运营者，为漫游来访客户提供了话音服务，那么拜访地的计费是对用户漫游通话的计费，属于产品运营的计费；话单传递到了归属地之后，归属地会根据用户所选择的套餐或者营销计划进行计费，拿出最终应向用户收取的费用，这属于客户运营的计费；而客户运营者（归属地）会在接受产品运营者（拜访地）话单的时候进行校验，校验正确的话单就是客户运营者向产品运营者支付结算费用的依据。

    还晕？那没办法了，本人能力有限，无法深入浅出地解释，请大家谅解。不过，如果大家通过这段文字能理解，业务运营可以区分成为产品运营和客户运营，就足够了。