周末的时候接到了陕西孟主任的短信，告知他已离开业务支撑口，转任网管中心总经理的职务。文字几乎和几周前云南涂主任的短信一致，只不过涂主任调任的是法人客户部（集团客户）总经理。从时间上来说，两个联创地盘的业务支撑一把手一个是07年最后一个离开，另一个是08年第一个离开，但整体时间相差不超过一个月，如果按照内部消息的时间点，却又几乎一样了。

    两个都已经在支撑口工作了数年的主任转了行，这不是新闻，因为去年开始，业务支撑的领导调动就非常频繁了。这种调动在别的专业属于正常，在一个位子上坐久了，就要换换，而领导岗位的通用性是比较强的，因此地市公司和省公司二级经理集体起立，再集体调整在中国移动已不是新鲜事；但对于业务支撑来说，可还是比较值得琢磨的。

    计费的专业性比较强，因此最早的计费中心主任都是从一线编程开始干出来的。后来系统越来越大，原来的计费中心主任都是技术型干部，在处理内部矛盾、内部沟通等方面已不适应企业的发展和业务支撑边界的扩大，一些人离开了，或者干脆直接调来个管理型干部主持工作。这段历史大概是2000年到03年左右的事了，记得那时候有人发牢骚：说把计费做大，做大之后把自己做死了。我同情这些主任，他们没功劳也有苦劳，任劳任怨干了这么多年，尽力了；但是我更理解省公司进行调整的原因：原来的这些技术干部一心在具体的技术细节上，管理水平提不上去，难以满足公司对业务支撑工作的新要求，给了时间和机会，可这些主任还是没有转型成功，因此只好挥泪斩马谡。而在这个阶段，新任的主任们主要从计划、网络等传统的技术管理部门转过来，既继承了专业，又提升了管理。

    2005年之后，业务支撑的领导们开始了第二轮的大洗牌，至今还处在这样的轮转中。这轮中，开始动的是副职，新任的领导很多是从地市公司领导级别调来的，而原来的主任们往往去市场口的比较多；后来正职开始调整了，从员工提拔的也多了起来，于是业务支撑口也如同别的职能管理部门一般，大家对于行政层的变化开始动脑筋，找机会。业务支撑的专业性已经不再成为人事调整的技术门槛，这个部门的领导可以与其他领导一样了，从某种角度来说，这才是一个部门成熟的标志。以前不敢动这个部门的领导，担心动了之后系统出问题，或者新接任的领导不懂，所以说这个部门又重要又让领导操心；现在规范化了，完全可以将行政管理和技术分开了，是好事。

    记得小时候还看过《成长的烦恼》，影视作品如此，现实更是如此，成长是好事，但一定会有新的矛盾产生，因此我们要理智地看待成长期出现的新问题，分析主观因素和客观因素，然后决定自己应该怎么做。

    省公司如此，总部也是如此，之前有人意味深长地说：“以前大家在一起象个家庭，现在越来越象个部门了”。从这个意义上来说，总部是业务支撑战线的缩影，转型对于每个人来说，也许都是一个必须要面对的。