对于巴基斯坦人来说，BOSS是个神秘的系统，因为来这里工作的中国员工，在谈到IT系统时，经常习惯性地提到这个名字，而似乎没有这个系统许多业务合市场方面的需求就无法满足，因此当CMPAK决定建设BOSS系统的时候，巴方员工都对这个系统寄予很高的期望值。不仅是巴方，就连中方领导和员工见到我们这一支专门为建设BOSS系统而来的团队，喜悦和期待之情溢于言表。从他们口中我们理解，在将CMPAK从低谷向上拉动的过程中，大家提出了很多很好的想法和建议，但是由于支撑系统能力不足、僵化，导致许多业务无法上线，举措无法推出，这个时候中方经常说：“国内BOSS系统能做到，没问题”，因此现在就象2002年国内的情况类似，对这个系统期望值过高，认为BOSS什么都可以做，有了BOSS后大家就可以展开联想的翅膀任意翱翔。事实会是这样么？当然不会，所以我们已经看到了项目竣工之后要面对的问题了，但是有总比没有强，希望我们不要让他们失望太多。

    巴基斯坦的业务支撑系统实际是个项目群，他由BOSS、呼叫中心、智能网三大部分组成。由于以往的IT支撑系统是套装软件，CMPAK的IT技术部门又非常强势，因此往往是系统支持什么，他们才可能做什么，业务人员习惯于被系统限制了，现在我们按照国内的做法进行业务调研，让他们提出对BOSS的业务需求时，发现他们无法提出系统的需求。难以想象的是：在巴基斯坦，CMPAK没有自己的营业厅，也没有完整的客户服务系统，因此呼叫中心、营业厅以及渠道的部署与BOSS系统建设同步，这就更增加了系统建设的不确定性。在常规模式难以见效的情况下，我们准备采取“先僵化、后优化”的方式，不仅把国内的BOSS系统软件搬过来，连同运营流程、管理流程，以及IT部门与业务部门的工作模式全套搬过来，固化到系统中，然后再根据实际情况进行调整。这种方式是风险非常大的，但是面对着一方面等米下锅，另一方面又提不出需求的CMPAK，我们只好霸王硬上弓了。

    承建巴基斯坦业务支撑系统的厂商组合也很有意思，中兴负责系统集成，BOSS软件由亚信开发，硬件供货总部集中采购，硬件环境的安装和调测则是各家的孩子各家看，由集采的供货厂商商负责。这下移动可累了，相当于自己是总集成商，要协调各个厂商，一天到晚忙得不亦乐乎，当到货按照日报的方式进行督促，工作细化到确认货机的舱位尺寸的时候，也体验到了集成商的集成费真的是辛苦钱。为了支持CMPAK，国内还派遣了临时支援团队，将任务落实到省公司，帮助CMPAK完成支撑系统的建设任务，实践“ONE CM”。而我们也就是在这样的前提下，来到巴基斯坦。

    为了早一天发挥支援团队的作用，我们部门全力协调，在不到很短的时间里，不但完成了支援方案的制定、汇报、调整、审批等流程，还与省公司协商，确定了支援人员，同时办理外事手续。要知道这些支援团队的人员此次一去巴基斯坦，就要工作到系统上线，时间至少几个月，但是出于职业精神，大家非常迅速地做好了出发准备，有的同志上午拿到护照，下午就飞到新疆与大部队汇合。从开始制定方案到支援团队到达巴基斯坦现场，前后也就半个多月的时间，业务支撑打响了走出国门的第一炮。

    在伊斯兰堡，我召开了项目联席会议，中方人员和各个厂商坐在一起。我对与会人员讲，对于中国移动来说，如果之前的省级集中计费系统建设、BOSS系统建设是里程碑式的工程项目，那么这次可以说是中国移动业务支撑系统第三次创业的开始，我们要做的不是简单地把国内的BOSS复制过来，而是要做一个适合巴基斯坦的BOSS系统。在海外建设业务支撑系统会遇到比国内更加复杂、多变的局面，但是我相信大家一定能团结一致，树立中国移动及其合作伙伴的良好形象。大家也都跃跃欲试，信心百倍。是啊，当年刚开始做省级集中计费的时候，当时觉得那是个巨大无比的项目，我们走过来了；后来做BOSS，当时觉得是个无法完成的任务，我们也走过来了，成功是一种习惯，相信我们会走得越来越好。