在我们的大本营食堂，贴着一张纸，是一个巴方普通员工给中方CEO一封EMAIL的中文译文，上面是这么写的：中国移动必须清醒地认识到现在不仅是中国移动而是整个中国都在关注CMPAK公司的发展。加入CMPAK没有起死回生而是失败了，这将反映出中国人不能管理海外业务，他们只在国内是专家，而一旦远离国内环境，就无法与其他同行业运营商相竞争，中国移动必须认识到现在就是树立自身名誉的时候。中国移动要用事实证明，其在通信领域风度的经验能使CMPAK成为获取利润的公司，这不仅证明中国移动从MILLICOM接管PAKTEL的决定是正确的，而且将证明中国人能在海外运营好，并在未来持续类似的海外收购运营。

    中国移动收购的是一家什么样的公司呢？我先介绍一下。在巴基斯坦总共有六家移动运营商，其中除了一家之外，其余五家均是GSM。巴基斯坦是著名的穷国，但移动通信的普及率极高，竞争激烈程度在全球范围数一数二，1.6亿人口有近半数使用移动电话，其中前四家均有上千万的客户。CMPAK位居第五，用户数不到排名第四的运营商的十分之一。对，你没看错，是十分之一，也就是说只有100多万客户，在这里，我们绝对是弱势的运营商。

    在国内，中国移动是样样占优，所向披靡，然而在这里，我们是以小搏大，正当我们想甩开膀子干的时候，审视一下自己的竞争环境，不禁让我们心寒：我们确实遇到了一块硬骨头。

    首先看网络规模，我们的规模比竞争对手要弱得多，即使今年进行大规模注资和建设，投入还是不及其他运营商的投入，基站数量不到对手的一半，网络覆盖无法和竞争对手相比。

    再看细分市场，由于竞争激烈，因此其他运营商的品牌都已经深入人心，而以前PAKTEL没有客户品牌。而眼下，无论是农村市场、女性市场、校园市场等等，其他运营商都有很成熟的体系和基础。

    降价促销？这里的电信资费极其便宜，虽然国际漫游打回国内每分钟要十几块钱人民币，但是当地打回国内折合人民币才两三毛，ARPU两三个美元，由于低端市场已经开发到一定程度，因此即使降价MOU也拉不上去。还有很重要的一点，这里可以实施网内网外区别定价，移动运营商相互之间通信是有很高的结算价的，而且结算价格偏高，这就使得用户跨网通信的成本非常高，对小运营商不利。

    为了卖个好价钱，PAKTEL的上一个东家采取了很多短线操作手段，使报表更好看些，但是这些短线手段对企业长期发展非常不利，直至现在，我们还在为当时的短期政策买单。比如，推出了一个非常夸张的包月套餐，短期虽然使客户数上升，但这个业务导致不到20％的用户耗费了85％的网络资源，导致大部分客户打不通电话，投诉无效后大量客户流失，而且造成运营商的信誉度下降，至今还让客户对这家公司有很差的印象；同样为了在报表上减少成本，这家公司还停止了和上千家代理商的合作，这样虽然成本下来了，但是发展的空间被限制住了，而且这些行为也对公司的信誉造成严重影响；类似的事情还有很多，更严重的是，在收购期间，这家公司停业4个月，中止了一切公司的行为，除了显性的因素之外，员工流失严重，寅食卯粮，至今CMPAK还不能大规模做广告，原因是与以前的广告公司纠纷还没有了结。等等等等。

    再看大环境，大家都知道巴基斯坦是一个贫困而且比较危险的国家，但是可能不了解这里税收的特点，以06财年为例，PAKTEL可怜的一点点的收入，还有交将近三分之二的税款。对于运营商来说，这里是非常开放的竞争环境，也是惨烈的市场，正是因为如此，PAKTEL原来的股东在资不抵债的情况下，选择了出售这家公司，而对于急于走向国际化运营的中国移动来说，即使知道困难，但是苦于可收购对象过少，所以只好涉险出海。
目前，中国移动在巴基斯坦的子公司在巴基斯坦的位置和运营状况，类似于国内的铁通的位置，其他运营商都有丰富的国际化运营经验，只有我们是初出茅庐。在这样的条件下，我们如何杀出一条血路，真是难啊。不知道读这篇博文的专家学者们做何感谢，有何建议？不过要告诉大家，在我们的努力下，虽然不过半年时间，已经扭转了颓势，用户增长已经“转正”，网络覆盖在大规模扩容后也缩小了和领先运营商的差距，现在正在改造CMPAK的BOSS等业务支撑系统，期待缔造新的辉煌。