写了上篇blog，才看到sohu邀请我参加“博客直击2007年通信展 角逐“十大”通信博客”的评选。活动的截止期是26号，那个时候我刚回国，而且肯定参加不了电信展，所以只能和这个活动说886。不过，自己看了一下目前的进展情况以及领跑的几位选手，觉得即使在京也不一定参加。自己也说过：出名并不难，只是我现在不想，自然就象狄仁杰对李元芳说的那样，我已经过了争气斗勇的年龄，也不会四处去拉选票，所以这样的评选评不上我，我又何必参与和在意？博客是写给自己的，也是写给别人看的，自信我写的东西更对自己是总结，对别人是帮助，就可以了，时间能说明一切。不信，到明年，如果sohu还举办类似的活动，来看看今年的“十大通信博客”是否还在笔耕不辍，是否写的内容依旧吸引大家阅读，还是说需要靠拉票或者炒做才能让大家记得曾经有这个人，呵呵。我不知道sohu有没有统计过我关心的一个数字，就是原创的文字排行，估计以我最近的速度，也许能排在前几位吧。我也在考验自己，到底能写多长时间，就为了这个目的，我也要让自己不断补充新的东西。

    接下来还是自己前几天写的第四部分：

    将世界碾平的十大动力中，有的是我亲身体验的，有的是我熟悉的，但也有些让我大开眼界，让我在抚上书后，还在思索书中的观点和信息。PC的出现，使得工具更加实现个性化，而windows加速了个性化工具的易用性，很多平台和软件的发明创造者都有这样的梦想——让所有的人都能使用它，这种思想本身就凝聚了将世界扁平化的内涵。互联网的出现又进一步加快了变平的速度，互联网的名言之一不就是可能与你聊天的对端是一只狗或者别的动物吗？记得我也曾在博客里写过，标准化对于互联和共享来说是基础，因此如果没有标准化的国际协议，恐怕信息、成果和技术的共享也难以达到今天的程度，所以说从某种角度看标准化不一定给企业带来竞争力；但是从另一方面看，标准化会扩展交易和业务的对象，将本土的内容对外进行延伸；而从全局来看，标准化是推动社会进步和发展的重要力量，是为发展打基础的工作，因此要站在更高的视角理解标准化的意义。第四个因素是上载，我不正在上载么？自己对博客的好奇、到参与、到着迷，以前只是兴趣使然，没有什么理论依据，现在理解了，上载是个性化的时代，互联网让大家有了平等参与的权利，也为个性发展和参与社会进步提供了良好的舞台，在衣食无忧的时代，这种个人的成就感和参与感是人性的追求，不是为了展示什么，而是为了参与其中，贡献自己的一份力量，从这个意义上来说，早期网络时代从被动、静止的方式已经演进到了主动、参与的方式，如果媒体和业界没有关注到这一变化，相信很快就会吃到苦头的。

    对于印度的崛起，书中用了不少篇幅。我没有去过印度，对印度的印象还停留在网络泡沫之前提供软件外包服务的层面上，而书中给我展示的印度已经在为全球提供多种服务。让我吃惊的其实不全是印度本身的服务能力，而是业界对于服务的细分能力：将一项完整的工作根据流程和经验切分为高价值或者增值部分，让这些服务由高成本的人和模式实现；再将低成本的服务和工作外包，以降低成本；同时还能将这两类工作整合在一起，让客户感受不到之间的差异或者不顺畅的地方，这种先进的管理和生产理念已经完全展现出了服务全流程化管理发展的现状，而我们还在为如何能将流程完整地设计出来，说服相关部门遵循这个流程工作，差距之大令我汗颜。诚然，流程标准化会使约束一些部门和人员的创造性和发挥空间，但是没有规矩不成方圆，标准化的流程可以大大提高效率、降低成本。可有的人总在想着怎么打破规矩，认为这就是创新，但往往看不到规矩和流程被破坏后引发的高成本和混乱，局部收益而整体受损，代价太大了。我觉得这方面我们有太长的路要走。如果按照书中描述的发展下去，中国最终成为世界制造业的中心，而印度最终成为服务业的核心，那么几代人之后，会出现什么样的结局呢？

    对于我来说，沃尔玛的价值链管理和他的IT系统一样有名；而且，价值链说得多了，每家企业各有特色，细分下来DELL的模式是制造业，沃尔玛是零售业，术业有专攻，也是不同的。我觉得沃尔玛与DELL相比，他的IT系统更加先进、全球化，而IT系统联网形成的能力更加增强了沃尔玛的竞争优势。但我觉得其中有一个很大的问题，就是IT系统的价值，如果说沃尔玛对IT系统使用得好，倒不如说沃尔玛的IT系统与沃尔玛的企业文化结合得好。在激烈的零售行业竞争格局之下，每一分钱都会因规模效益更扩大其价值，而我欣赏沃尔玛文化的是三点：其一是对成本的认识。成本不能只看采购成本和批发的价格，按照沃尔玛的理解，在一个地方能否得到便宜的零件不重要，重要的是从世界各地将所有零件即使运送倒工厂或者零售店的总成本必须最低，这样就将成本模式完善了，除了采购成本之外还有运输成本、机会成本、时间成本以及维护成本等多方面的因素，单一因素的最佳不等同于整体最佳，沃尔玛正是因为这样的理念才在成本大战中立于不败之地。其二是沃尔玛意识到，要不断降低成本，要在与生产商讨价还价的同时，必须为给对方创造价值而开展共享与合作，所以沃尔玛并不象外界传言地对所有供应商都是“残忍地榨干最后一分利润”，在一定程度上来说，对原有合作伙伴的保护也是降低成本，在省掉显性的合作所需成本的背后，真正意义上省下的是沟通的成本，以及双方的配合；第三，是对商机的敏感，“啤酒和尿布”的经典故事发生在沃尔玛，相信类似的故事还有很多，我听说过的还有“9·11”之后的美国国旗等等，而书中提及的是些更新的例子。是沃尔玛的IT系统真的好用到万能的程度么？不是，关键还在于使用机器的人。在激烈的竞争环境下，沃尔玛的员工不但有强烈的成本意识，低成本文化，更有对商机的敏锐和快捷，而这些特点在很大程度上也来自沃尔玛的供应商，是由于信息共享机制的存在而使得沃尔玛这个巨人行动迅速、反映敏捷。而对于这些能力，IT系统最多能做到的就是使能，绝做不到替代。

    如果说以前对印度和沃尔玛还有所了解的话，看到书中对UPS的描述，我就更震惊了：传统的物流企业目前在做的主要业务是帮助客户完成全球供应链的整合，难道我旁边又发生了一个企业成功转型的案例。对于媒体记者的话，我现在已经学会听一半信一半了，我不知道现在“内包”服务占据了UPS多大的收入份额，也不知道这种“内包”服务是否确实给中小企业带来了价值，更不知道这种为客户进行定制服务是否能对UPS的成本管理造成冲击。传统意义上，UPS这样的大企业，他的人工成本和单位收益都应该更高些，而中小企业则在成本方面占优势，那么成本高的企业为成本低的企业提供服务，从经济学的角度分析是不合算的，因为用交易成本换取组织成本，一定是成本高的企业购买低成本的企业的产品或者服务才合算，那么UPS凭什么能反其道而行之呢？坦白地讲：我现在还是没有完全理解和认同书中对UPS的描述，有钱有资源就能做好一切事情么？UPS的员工要被培训学会修理东芝笔记本、惠普打印机，要理解“棒！约翰”匹萨饼的生产过程，要知道如何对热带鱼包装而不受到伤害，等等，这已经不光是学习所需要的成本问题了，是要求这家公司熟悉各种技能和信息，甚至比专业公司还要了解和熟悉，对此不由得不让我质疑。当然，我也会从好的一面去理解，UPS的工作模式实质是咨询＋服务，利用自己在供应链管理方面的经验和技能，深入到客户生产流程内部，提出优化建议和改良措施，而后再为这些客户提供专业化的供应链管理服务支持。所以UPS输出的，或者说提供服务的基础是自身对供应链的管理经验和专业化知识，帮助客户改善其运作中的某一个环节，以更加高效的方式满足需求。

    我曾经对这种大企业为小企业提供服务支撑有不同的观点，当初看到固网运营商推行“商务领航”等服务产品的时候，我就质疑这种模式的可行性。在很多场合我都说过兔子和骆驼的理论，认为中国的中小企业是兔子，他们以生存为第一位目标，只要跑得更快，更适应变化的企业才能生存，生存之后才能谈发展的问题。而IT系统去适应这种变化是需要花很大代价的，不固化的需求和流程会使IT系统难以适应变化，成本居高不下，中小企业既希望得到IT的支撑，又希望IT适应变化，还希望降低成本，这样对于合作伙伴的选择以及后续的服务是非常困难的。为中小企业提供信息化支撑解决方案是有需求的市场，但是一个大型企业，他的组织成本和应变能力与中小企业相比，并不占据优势，所以一个小企业自己无法解决的快速适应需求的问题，大企业能做到么？

    也许UPS解决了这个问题，就是说运用UPS在供应链管理方面的经验，深入企业内部了解中小企业的具体需求，在提供咨询服务之后提供解决方案，最终让中小企业不在为这方面的工作担忧或投入，UPS搞定了一切。也许UPS的案例是成功的，是可以推广的，但我个人还是有些怀疑。既怀疑UPS的实际情况，也怀疑这种模式在中国是否可行，毕竟中国企业的流程化管理意识和实践比国外差得很远，服务做着做着就成了不计成本的投入，这对于成本压力本身就比较大的通信运营商来说，是蓝海还是黑洞呢？

    不过无论是UPS还是沃尔玛，他们的经验全是在于社会分工的专业化，所以说无论是外包还是所谓的内包，目的都是让专业的人做专业的事，专业的公司扮演专业的角色。没有一个企业可以包打天下，只有合作才能创造更大的价值，蛋糕没做好就抢着吃，或者做好之后分蛋糕的方式没有按照实现的承诺进行，恐怕最后的结果不是某家分得了多少，而是有没有可吃的东西了。