最近写了一些容易引起争议的东西，引来骂声不少，但其中多少让我有些失望，因为骂声中无理由的、发牢骚的比较多，客观的、有真知灼见的比较少，这与我希望听到多家之言的初衷差距很大，所以才失望。其实，一个企业也好，一个人也好，对他的评价和观点应该是多方面的，所谓兼听则明。自己在移动内部时间长了，在总部做得久了，应该多听听别的观点，考虑不同的视角，这样才可能看得完整。

    企业家和投资者的角度不同。我上课时对我触动很大的一句话，就是老师形象地比喻“企业家看企业是当孩子养，投资者看企业是当猪养”。此话一出，估计又会有很多反对的声音，但是我觉得可以从中去考虑二者视角的差异。投资者看待的无论通信行业还是别的行业，其实都是类似的，都希望自己投资的对象是个挣钱的机器，挣得越多越好，越快越好。对一个行业、对一个企业，投资者是不太注入感情因素的。所以对于投资者来讲，虽然说股票是在为企业的未来投资，可实际考虑的时候，企业的长期发展不一定是唯一关注的要素，相反，企业为长期发展储备的一些能力需要投资的时候，企业为营造良好环境投入的时候，投资者可能就要跳出来反对了。投资者可以看涨，也可以看跌，今天觉得股票要涨，买进；明天觉得股价高了，就可以抛，尤其现在资本市场有了卖空机制和权证之后，这种短期的行为更被放大。如果一个企业说我要投入一大笔钱，十年后会产生良好的效益，相信有相当数量的投资者会做出“先抛，等7、8年后再买”的决定，因为这样规避了短期投资造成的利润下滑，提高自己的资金利用率；又不一定错过未来的增长机会，所以对于企业长期发展问题，投资者和企业是存在一定程度的矛盾的。比如博友call1971，可以看好移动的时候买进，涨上去后买认沽权证，分析企业的目的也只是为投资提供参考，这当然与企业内部的人差别非常大了。只有又懂资本运作，又懂企业经营的人，才能在二者之间保持平衡，既让股东满意，又不牺牲企业的长期利益，真的很难。

    客户和企业的角度也不同。如果让客户自己定价，相信大家希望将价格定为0。客户的需求各种各样，满足个性化的需求是要投成本的。商界的人都理解大众市场和企业客户的差别，客户角度希望看到价廉质优是美好的愿望，不赚钱，企业怎么生存发展？企业损害客户的利益，最终苦果要企业自己吃；同样的道理，客户不给企业带来生存和发展的空间，谁还会给你提供服务和支持？价值链上的每个环节都在做甲方的时候，自己也做乙方，换个角度，己所不欲，毋施于人嘛。

    技术人员和业务人员的视角现在差异也越来越大了。以前业务人员都是搞技术出身，都习惯拿技术的观点考虑业务，这样就和客户、与市场保持了一个比较大的距离。现在，业务人员倒是对市场、竞争越来越熟悉，对客户也抱有很职业化的心态，可是内部的技术人员转变却并不大，因此导致内部分歧越来越重，技术驱动还是业务驱动的话题恐怕还会一直讨论下去，这当中的差异，站在中间的业务支撑部门是看得非常清楚的。

    虽在一个集团，内部的等级越来越严格，视角的差别也越来越大。作为总部的人，日常的工作是我熟悉的，但是省公司、地市公司，甚至再往下，恐怕考虑问题的角度和面临的问题就越来越不一样了。比较极端的一线，基本都是考虑KPI，只要完成指标和任务，就能过好日子，至于这个指标与企业的长久发展什么关系，这些地市公司都不一定想得明白，更不要说更前端的一线了。有的人批评当年某省移动在制定服务标准的时候明确定义“微笑”是“露出八颗牙齿”，是，这个问题现在也许不用在明文规定，但在竞争不充分的时候，大家的服务意识不够强，量化标准是一种非常有效的手段，当客户服务人员发自内心地对客户微笑的时候，自然不必再定义微笑的标准了。和此现象类似的是考核，在业务支撑组巡的时候，文档是必查的项目，第一次组巡的时候，文档都有明显的修改或后补的痕迹，但是几年下来，即使不再检查文档，省业务支撑部门的文档管理也已经非常规范，这既是几年下来的习惯，另一方面省公司也从规范管理中体会到了好处，自觉去执行了。象这些手段和策略，恐怕不在总部工作，是难以体会的。另一方面，总部高高在上，对一线不了解，自然也会出很多笑话。上面千条线，下面一根针，众多的文件、规章、制度、考核，最终都会压在一线，如果上级单位没有服务的思想意识，只是觉得要耍耍自己的权力，体现自己的价值，朝令夕改，或者自相矛盾，何以让下面的人服气呢？

    还有一点，就是企业内部的人和外部的人角度不同。外部的人的很多建议，在企业内部是难以实施的，因为内部很多因素和现状是不为外人道的，或是表象不出来的，从某个角度来看很好的建议，可能会带来其他的问题，或是根本实行不了。这个说话可能会比较虚，也可能不为大家接受，认为是找借口。那么，下一篇blog我就将移动的业务支撑发展轨迹和联通对照一下，来说明我的观点。我绝非不谦虚，只是希望大家了解，很多事情不象外面的人看得那么简单。