今天去曾剑秋老师的博客上溜达了一圈，看到了关于曾老师关于套餐的一些观点，先妄加了些评论，然后回来在自己的博客上说说自己的想法。

    首先，我觉得要承认套餐的历史作用和价值。电信运营商最早的套餐还是我在2000年在市场部的时候设计的，那时候电信监管非常严格，不允许运营商之间进行价格竞争，所以大家都在拼命地做政府工作，希望能使价格管制的政策能有所松动。终于有一天说服了信产部，允许运营商做套餐，于是我就收集各省的资料，做出了中国移动总部的第一套套餐（ps：当时也是非常自豪的）。那个时候的套餐计算确实是非常严格和细致的，进行了全国范围的数据调查，再做分析，最后拿出来的时候，还要上集团公司最高决策层审批通过后，报信产部审批，最终发布全国执行。现在看这个过程似乎有些可笑，因为类似的营销案去年一年全国做了将近8000种，如果每种套餐推出都象以前那样流程，岂不可怕？

    所以说套餐在一定的历史时期一定是有效的，在套餐出现的初期，它是运营商规避政府政策管制的利器（且不评估这种管制是否合理和正确，但这确实是历史）；但是发展到一定时期，恐怕“眼花缭乱”的套餐给运营商带来的不是利润、收益或者增长，而带来更多的不变，这个时候套餐自然会减少。大家提到BOSS，更多地说的特点是集中化，因为这对于企业管理来说是非常关键的一步；但是从竞争角度来看，BOSS系统的核心业务模型——三户模型，是非常适应多套餐的竞争模式的，因此基于三户模型建设的BOSS系统，生成产品和套餐的能力优于竞争对手，这也是阶段性的企业核心竞争优势。

    那么套餐是怎么做出来的呢？我说的不是技术上的实现（BOSS的技术模型里对产品的定位就是业务组合+资费），而是业务上的设计。一般来说，首先要由业务人员分析客户的行为和消费特征，从众多的客户群中找出一个细分市场，再测算中这个细分市场最适合客户的产品与资费组合（所谓的适合包括语音话务量、短信数量、费用等要素，后来又将新业务和新产品打到营销包里面）。每种营销案的推出都会有适应这种套餐的客户群；而客户就在这些套餐中选择自己最适合的（当然，不一定完全适合，这也就是个大概）。营销案的推出也是有成本的，而在这样的时代，如果业务支撑系统做得好，就可以快速地、低成本地推出更多的营销案，哪家运营商细分市场越多，自然命中率要高些，市场的效果也相对会好些。

    但是这种发展模式也是有很大的问题的。前面说过，套餐的出现是由于传统资费的固化和政府的管制，不允许运营商降价，所以只好耍些花招来求得信产部和客户之间的平衡，换句话说，就是希望通过套餐进行变相降价，规避政策风险。到后来，套餐发展到精细化设计阶段，套餐的设计者要保证运营商不吃亏，同时客户也觉得合算，这个阶段是套餐最成功最辉煌的阶段。但是，用户的消费行为，技术的发展演进，以及竞争对手的成长都将导致市场竞争的复杂化、动态化，因此发展到后来，套餐的种类的数量越来越多，由于缺乏产品生命周期的管理，套餐数量只增不减，使得套餐的管理成本和支撑成本都很高，而另一方面用户对众多的套餐也越来越不买账，加之监管部门不再反对降价，套餐就会发展到第三阶段，运营商推出的套餐由繁到简，类似于明折明扣（反正都知道，语音业务越来越不值钱，早晚要降的），来获得客户的认可。

    所以说现在的套餐只不过就是过眼云烟，运营商如果只是将收费的对象定位在前向收费的客户身上的话，无论再怎么玩花样，最终还是会被逐渐成熟和清醒的客户认清的，社会的舆论压力不但会一直持续下去，还会越来越大的。虽说对客户的收费中，话音业务的比例越来越低，信息费的收费比例越来越高，但是谁都不傻，都会发现最终的结果是自己的银子被运营商掏走了，还越掏越多，再加上你这么高的收入和利润，不恨你才怪呢！所以要想获得一个良好的发展环境，必须要琢磨后向收费的问题，拓展收入的来源和渠道，不要让老百姓觉得中国移动为富不仁，才能在这样一个“仇富心态”很盛的环境下生存。