上回书说道：信息技术专家、业务合作伙伴、运营分析参谋是业务支撑人员在企业中的定位，但是对于两级业务支撑系统部来说，仅做到这三个定位还是不够的。为什么呢？因为缺少管理。

    总部的计费业务中心是2000年成立的，在2000年前后，各省陆续成立了计费业务中心或者类似名字的部门，大多承担着为业务部门提供计费、结算、帐务、营业、客服等支撑工作。无论是在总部还是在各省，计费业务中心都是从原先的市场部门分离出来的，因此部门的横向定位就很类似于业务部门的附属生产单位（这个定位在很多省的组织架构中更加突出），业务部门和计费是需求提出和支撑服务的关系。在纵向，总部的计费业务中心对省公司计费业务中心更多的是生产调度关系，几乎没有职能管理的职责和权限，所以即使有考核，也是将省公司对总部生产任务的符合度作为考核依据和结果体现。这是那个时代组织架构决定的管理模式。

    总部的计费业务中心是个非常不安分的部门，虽然没有过多的管理职能，但凭借领导的信任和支持，以及对这个行业的感情，主导了业务支撑系统的建设、发展和演进，用事实证明了自身专业化管理的能力，这个能力在事实上得到了总部领导的认可和省公司领导的尊重，因此即使名不正，言不顺，但总部计费业务中心的话语权还是相当大的，对下的执行力也是相当强的。总部的领导认可计费业务中心，给于了充分授权；资源部门意识到与计费合作可以双赢，因此积极配合；省公司的领导认为总部计费业务中心切实提高了本省的业务支撑能力，因此愿意执行布置下来的人物；而省计费的人认为总部定的方向对自己的发展有利，产生了对总部计费业务中心能力和工作的信任，因此体现出非常强的执行力。再加上总部计费业务中心非常好地运用了合作伙伴策略，通过合作伙伴将策略推行和落实下去，因此虽然计费业务中心不具备管理职能，但是他的思路和想法也能在省公司得到很好的落实。

    这么做其实是非常辛苦的，因为总部计费业务中心的员工只有生产岗和管理岗：前者负责总部的系统运行和业务运营；后者并非行政管理，而是总部政策的执行，负责组织各方资源开展工作。而政策的思路和制定则主要由总部三级经理以上的领导负责，也需要这个层级的领导去推动。那么省公司呢？除了生产之外，有些省公司具备一定的研发能力，但是总体来说，省计费业务中心自我管理的能力和职能都是比较欠缺的。

    所以说，在业务支撑系统部成立后，业务支撑工作逐渐形成了事业部式的管理模式，很多管理职能，如规划、建设、运维、运营、研发等，都被纳入到业务支撑系统部的工作范围里。这与传统的企业职能管理模式有很大不同，传统的企业模式下，这些职能都会被放到职能管理部门里，诸侯割据，虽然专业化，但是很容易产生低效率的现象。在移动，事业部的管理模式虽然曾经有过尝试，但是一直未持续推行下去，现在已经给予业务支撑系统部非常大的空间了，机会到了，就看这个部门能否抓住。

    因此，在总部，业务支撑部门要在部门、处室领导之下，管理岗位之上建立管控层，负责制定规则、制度、章程和原则等等，指导两级的业务支撑部门开展职能管理工作；而省公司的业务支撑部门也要和当年总部的计费业务中心一样，建立相应的管理岗，负责组织资源开展工作，落实总部管控层面部署的工作。所以说，以往的业务支撑人员三个定位突出的是生产的岗位职责，而管理方面的工作还是要继续补充的。

    纵向如此，那么横向呢？业务部门和业务支撑部门的关系应该如何调整？下篇博客再继续。