业务支撑网是从两级计费中心演变过来的，因此人员的转型和调整自然成为业务支撑最终转型成功的核心因素。在2006年的时候启动的“强身计划”项目，就是针对计费业务中心的人力资源提升规划。项目之初是希望与人力资源部合作，确定出业务支撑人员的定位、职业规划，以及岗位职责要求，各级的编制等内容，但当进展越来越艰难的时候，项目的目标逐渐调整为提出对试点省公司提出现有计费业务中心人员管理和流程方面的改进建议。这当然也是一个不得已的解决办法，然而，“强身计划”提出的三个定位确是清晰、准确而到位的，就是“信息技术专家”，“业务合作伙伴”，“运营分析参谋”。

    所谓信息技术专家，是指业务支撑人员在IT技术和架构方面的专业化能力，具备对IT系统进行规划、开发、维护、优化的能力，可以对IT技术熟练使用，以降低开发和运行成本、提高运行效率和稳定性为目标。这是业务支撑部门的基本能力。

    所谓业务合作伙伴，是指业务支撑人员要对业务需求进行分析、细化和完善，形成完整的业务支撑解决方案，并具备对业务部门提出改进建议的能力。这就表示业务支撑不是对业务需求照单全收，而是要在分析需求之后提出业务支撑解决方案，将解决方案作为系统建设和开发的基础。这个时候，业务支撑部门和业务部门是平级的合作关系，大家的地位是平等的，相互之间的关系是协商、帮助、支持、建议，目的是完善需求，提高业务的有效性和完整性。

    所谓运营分析参谋，要求就更高了。首先，运营分析不是经营分析，后者的面相对窄些，比较多地体现在事后、离线状态；而运营分析包含了经营分析，也包括系统维护、业务运营、经营管理、收入保障等更多的内容。其次“参谋”的角色定位要比“伙伴”更高些，要求业务支撑部门站在企业的高度，为决策者提供运营方面的分析报告和建议。

    客观来说，这样三个角色的定位要求是非常高的，涉及了从底层IT技术到企业运作管理的诸多层面，对现在的业务支撑部门好人员来说，提出了更高的要求。但是，这个定位的基础还是计费业务中心，是作为企业的IT支撑中心，或者说生产中心应具备的能力，所以里面未涉及管理方面的内容，作为两级业务支撑系统部来说，还要在这三个定位基础上进一步调整。

    如何调整呢？且听下回分解。