从计费业务中心到业务支撑系统部，这条路比我想象的还要漫长和艰难得多。

    省公司的计费业务中心，一直以来就是隶属于业务部门的附属生产单位，从人员的组织结构到思想意识，都很难从业务部门的意识中脱离出来。这也难怪，其一，省里确实业务压力大，不象总部的业务部门那样只是指挥，众多的实实在在的需求不断押在计费中心的头上，稍微慢些或不配合恐怕这个状就被告到老大那里了，毕竟业务部门是一线强势部门，KPI指标里最大的“成分股”。其二，跟着业务需求走，虽然压力大，但是不会错；自己找路走，既得罪人又有很大风险，在企业做往往不求有功，但求无过。一成不变的模式演进下去，对部门不利，但是现在是轮岗制，只要在我这任不出事，就象击鼓传花一样，看这个地雷会在谁手里炸。其三，“搞计费的都是小年轻”，是没有资格和元老们较劲的，说三说四的年轻同志是不招老同志待见的。等等。

    所以说，阻力不全来自于外部，很多事情是因为自己底气不足造成的。当总部业务支撑部门强势地推动这些工作，给省公司更多的自主权和空间的时候，省公司还是很谨慎地看待变化的。记得几年前就有主任在发牢骚：做大做大，做着就把自己做出去了。确实，当一个部门越来越重要，面临转型的时候，公司的老大已经意识到技术不再是这个部门唯一的特点，越来越多的管理型干部接管了这个传统的技术专业部门，如果自己不进步，恐怕就难以适应了。

    从这个角度再看待这个部门的未来，就可能产生了分歧：一种声音是说，公司强调职能管理，如果业务支撑做大，那它的职能就会逐步被其他职能管理部门拿走，规划归计划，运营归业务，维护归网络，自己就剩下操作了。我觉得这种思想偏于保守，在现在这个环境里，守城是守不住的，你希望自己划个小圈子，别人不进来，这在企业的管理观念中是大忌，尤其当一个部门越来越重要的时候，做不好就别怪领导把他拿走，优胜劣汰。其实，传统的职能管理部门现在运转的效率逐渐降低，很多的企业领导以及意识到现行体系中的官僚思想越来越普遍，免责、推诿成了领导痛恨却又难以改变的部门级习惯思维；业务支撑目前推行的准事业部式专业化管理本身就是一种尝试，所以领导们才给予这么大的耐心和支持，希望我们管理模式方面创新突破，提高效率。

    自主管理是很多人的梦想，但真到了这个时候，却又会觉得无所适从，这就需要更多地创新。跳出传统思维模式，跳出业务部门对思想的禁锢。计费业务中心是向业务部门提供服务支撑的生产中心，而业务支撑部门是要为企业创造更多更大价值的生产＋管理部门，只有站到企业的高度，体现了更大的价值，才能说服领导增加资源的投入，进入到良性循环。

    转型是从观念始，从自身始，从总部始。万事开头难。

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