提到看不见的手，大家一般都会联想到市场，但实际上，看不见的手还包括很多潜规则。这些看不见的手是可以利用了，但是利用这些手是有成本的，有的时候成本会非常高。看得见的手是政策、规章和制度，而这些也是有成本的。

使用看不见的手的成本主要是交易成本，大家在市场规则之下，相互是独立的个体，这样大家在进行交易的时候，要对量和质进行评估，很多情况下，诚信是要靠反复交易才能建立起来，众多的市场现象和行为，不同的商业模式，仔细分析，只不过是大家努力降低交易成本的不同选择而已。以大家最常见的集贸市场为例，世界各地都有，不过就是因为要降低交易成本而逐步形成的一种商业模式：同类的小商贩聚在一起，客户可以自由地进行比较，避免因信息不对称而对商品的质和量不信任，客户是不是对固定摊位的信任就比走街串巷的商贩信任度要高呢？同时市场吸引众多的买家，卖家足不出户就等来了四方宾客，所以说，市场的存在降低了客户出于对质量的担忧而产生的交易成本，也降低了四处寻找买家产生的交易成本，于是集贸市场就自然而然地形成了。

产品的生产是不同的工序组织在一起最终形成的。那么如果我们将参与这些工序的人作为独立的个体，他们之间相互交换，也就是说，工序和工序之间如果通过市场行为来结合，前一道工序将自己的产品卖给后一道工序的人，是不是也可以呢？理论上当然可以。但是为什么要组成企业，是大家在一起工作的时候，前后之间相互信任，交易成本降到最低。采购部门采购到的产品送到加工部门，加工部门对采购部门的行为和结果是信任的，这种交易成本的降低最终体现在产品的成本和价格上，这就在很大程度上解释了处于价值链前后端的企业整合的驱动力——降低企业之间的交易成本。

但是，将大家组织在一起也不是不需要成本的，这个成本就是看的见的手产生的，是组织成本。怎么确保组织内部的成员更好地发挥积极性，克服惰性，确保企业的健康发展？企业内部很多是靠组织规定、规章制度将大家集中在一起，各司其职，确保实现团队的目标。这就产生了组织成本。公司越大，组织成本就越高，当组织成本大到一定程度的时候，1＋1自然就小于2了。因此又有了企业的重组与分拆。重组或分拆出去的企业也许活得更好，并不是全是人的因素，很大程度上，组织结构调整之后，组织成本降低了，使企业重获新生。

所以当企业之间的交易成本大于组织成本的时候，可以考虑采用收购的方式，降低交易成本；而当组织成本过高时，自然会出现很多问题。我们就在看不见的手产生的交易成本和看得见的手产生的组织成本之间寻求着平衡。《蓝海战略》提出的创新商业模式的关系，也就是我们要寻找新的交易方式，使交易成本较低。

从这个角度看BOSS的发展历程，也是有很多可借鉴的经验的。当年进行全网改造的时候，从运营商的角度来看，内部的资源和组织管理还是比较弱的。联通模式（一个体系，多个子系统）下在建设阶段制定规范和标准和产品测试之后，接下来就容易了，只要产品符合标准，价低者中标，交易成本比较低的；但是后期工程建设时主要依靠自己内部的力量实现，组织成本方面的要求比较高。而移动采用的大系统外包模式则相反，选择合作伙伴的时候交易成本比较高，但是将组织成本方面的压力基本转移到了合作伙伴端。从集成商的角度看BOSS也是类似，当初拿下BOSS的时候，系统复杂度不高，内部的组织成本也不高，交易成本既然已经降低，当然是可以选择的比较好的方式。但是随着时间的推移，系统越来越复杂，集成商内部的组织成本也越来越高，规模、经验和管理的局限使组织成本的优化变成非常困难了，因此苦不堪言，并不是不想做好，而是这么大的BOSS已经做不好了，失控了。而另一方面来看，移动自身也在学习中不断成长和成熟，我们要不要考虑将组织成本内化回运营商，而将交易成本较低呢？这也许是对大家都有利的一个结果。

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