一、供应链组织形式的变迁

　　一般企业，传统的，都要进行库存管理。库存的必然性和必要性，在于企业应对不时之需。所以无论是原料还是产品都会有冗余量。在一个长的产业链中，每个环节都有库存产生，最后的效果，就是真实的一份终端需求，会在供应链的最前段产生远大于一份的原料需求（意思是这些原料足够生产出远大于一份的终端产品），多出来的部分，就以库存的形式沉淀在供应链中。这些库存是企业的成本和风险。这效应称之为“长鞭效应”。比较抽象，但不想展开太多，冲淡主体。

　　当PPI和CPI一路向上的时候，持有库存本身可以产生客观的账面利润，而且供应链每个环节都能享受这些利润，贸易商就是通过资金流动性置换出产业链中的现货，通过持有现货来搏额外收益。这样的商业模式在大宗商品、原材料、半成品的价格一路高歌猛进的前几年，所向披靡。当然，持有库存对贸易商来说，还有一个必要性就是库存作为获得银行授信的担保。但当这些商品的价格下跌的时候（此时PPI往往为负），则谁持有库存谁亏损。由于这样的商业模式鼓励囤货，而全行业一致预期下的一致囤货，往往会造成库存化形成初期价格的大涨和去库存化时期价格的大跌。造成这一商业模式利润水平的不稳定和高风险。但通常只要小心经营，亏的，总能找到下一次大涨的机会赚回来，总之，作为这个商业模式和以此为市场存在价值的贸易商群体，不会大幅萎缩、消失。

　　但由于公路铁路海运的快速发展，供应链管理的信息化水平不断提升，自由的市场环境，一方面加快流转节奏，缩短了库存化去库存化的周期，同时，也为降低库存冗余量提供了可能。一开始的时候，传统贸易商会按照经营和思维惯性去进行囤货和销售。但生产商和消费商为了压成本，会倾向于缩减供应链环节，压缩库存，且市场经验的积累加上信息技术的使用、仓储的建设，生产商直接服务终端的能力不断加强，尤其是当供应相对宽松、价格相对稳定或有下跌压力的市场环境下，直销直供就会流行起来。贸易商基本就失去了定价权，大多数贸易商的市场价值转变为赚跑腿费。若供应极度宽松，价格在去库存化完成之前就快速下跌直至跌穿成本，则库存会变成烫手山芋，前期大量持有库存的贸易商，甚至可能一蹶不振，陷入破产潮。这种情况最典型的就是上海闽籍钢贸商，经过最近两年，基本上一个群体彻底没落，一个行业彻底萎缩。但我相信这只是缩影。所有的大宗商品贸易商，最近两年学会的词就是谨慎、悲观。一方面，乐观膨胀的贸易商自然选择下被淘汰，让幸存的贸易商（包括企业内部的采购和库存管理部门）逐渐形成和自我强化出新的习惯——尽量多卖多走量，少压货少赌行情。另一方面也是确实他们在前几次囤货中每次都受伤，只见亏不见赚，实力大损，包括银根紧缩，真心没实力没底气再去大笔囤货。他们开始逐渐适应和认可新的市场角色，就是安稳地赚跑腿费。相信，如果中国的商业环境和商业模式继续进化下去，那么将逐渐向欧美靠拢，贸易商群体最终肯定是会逐步没落，但会剩下几家大型的，能够打通上下游和物流（仓储码头运输等）、金融各领域的公司。

　　贸易商群体的市场价值的变迁，是我们看得到的。回到供应链管理这个问题上。因为供应链也包括了大型企业内部各环节之间的关系。供应链的进化方向是用信息化实现协调，最终目标是压低库存、尽力消灭长鞭效应，实现缩减成本。极致下，叫零库存管理，丰田和ZARA都以此闻名，至少它们是这么标榜的。

　　二、零库存陷阱

　　在中国最近，很多行业，都开始按照随用随买的节奏来进行供应链管理。这其实就是通俗和简化了的零库存管理。它的背景是PPI接近零甚至为负的大环境下，多数品种的供需平衡或宽松甚至很宽松，而行业内对未来又缺乏乐观的期待，甚至有点悲观。最终供应链管理的参与者会下结论：1、原料不缺，现在不缺，未来也不会缺，我才不担心买不到呢。2、需求不好，现在不好，未来也好不到哪里去，我才不担心供不应求呢。3、囤货待涨风险太大，搞不好就得压货割肉，就算平水走掉也亏仓储费，我才不傻呢。

　　如果整个产业链的每个环节都这么想，那么库存冗余量就会被压到最低。而库存本来是供需短期波动的缓冲池，当这个缓冲池不存在时，供应链的微观层面其实处处是紧平衡，会体现出很强的刚性。零库存管理，本质上就是下游环节把上游的生产线视为自己的库存了。这确实转移掉了价格下跌的风险，但同时也是把自己的口粮交到了别人（如果自己的上游不是自己企业控制）手里。

　　如果这是个大家很有契约精神；下游企业也很有忧患意识，愿意签订长单；同时反垄断和反不正当竞争机制健全有效的市场环境下，零库存应该是一种双赢的、且可持续的稳定均衡态。但在中国，有一种力量，却让零库存管理，成为了下游的梦魇。根据我的观察和思考，我认为，期货品种里，诸如线性、动力煤、甲醇等，都体现了当零库存管理成为常态之后，一种反均衡的力量的崛起和对市场的主导。

　　首先是持续多年的过剩产能，而且远期也无法缓解，所以整个行业悲观谨慎形成了一种习惯，下游不愿备货，上游不愿扩产。虽然理论上存在过剩产能，但很多产能并未进入开工序列。像线性和甲醇，还存在的问题就是：伊朗被制裁，海外价格高企，进口倒挂或微利；而国内却被两大寡头垄断，线性是中石油中石化，甲醇是神华和中煤；同时运输问题导致地域隔绝。这时候，政治因素又来添了几把火：今年夏天各地出台对当地煤矿的扶持政策，主要是减轻其财务压力，令其不再为回笼资金而践卖；央企内反贪风暴人事地震和克强新政，一定程度上改变了GDP（对央企来讲对应开工率和营业额）单一主导的格局，领导关注点发生转移；管道检修、雾霾治理，导致生产中断或负荷降低，天然气原料转向民用导致原料不足。历史赋予了一个难得的契机。上游联手，主动或被动地制造了一次牛市。

　　追根溯源，中国的市场环境中有很多因素是不支持把上游生产线当成自己库存的想法的。首先是垄断，就算神华在煤电谈判中公开联手其他几家，控制发货量，来拉价格，但也没有人能用法律手段阻止这种赤裸裸的垄断。中国的反垄断法只在对付外资的时候用过，说到底，在中国，法律还只是政治武器而已，聋子的耳朵。其次，中国整个经济环境存在系统性的低效。内陆运输，大宗货物公路成本高，但铁路被垄断，铁路运输的客户体验极差，华南的PE或甲醇价格高，可宁可进口来补缺，也没办法从西北多拉几车皮PE或甲醇。如果是成熟市场，比如美国内陆原油和天然气大大低于国际市场，马上就激励大量的输油输气管道投资。中国的甲醇南北价差巨大，但民营资本能否多开几条危险液化货运专线？

　　为了减少原材料供应的不确定性，最终倒逼企业要掌控上游，不断向上游延伸。中国的企业文化，里面有一种很强烈的不安全感，一家企业成功之后，感觉最不踏实的，就是自己的上游不在自己的控制之中。这种做大以后不再追求专，而是追求全的倾向，让中国的企业的多元化经营成为一种时尚，甚至多元化的目标完全超出了产业链相关性。中国很难像德国那样诞生全球专业领域的隐形冠军，从文化角度就是这个原因。反过来，那些德国的隐形冠军们，如果改在中国生存，估计很快会被上下游和同业竞争者以各种或明或暗的手段掐死。每个企业都追求纵向延伸，自家只买自家货，自家货优先供自家用，企业之间以邻为狱，甚至开个会请个客都只住自家开的宾馆。在中国的沿海，商业生态还算丰富；但越往中国内陆，商业环境越封建，这样的现象越明显。这样的经济体，内部市场微观结构其实是隔断的。市场无法充分竞争，小企业唯一的活路就是抱大腿。效率优先根本无从谈起。

　　附相关文章：

　　《为什么中国公司喜欢行行都做？》（陈志武）

　　http://lz.book.sohu.com/chapter-13809-111236203.html