即使在相同的市场背景下，两家公司进行合资合作，都会发生理念不同的冲突，更何况是来自于长期身处不同文化思维市场背景下的2家公司。而友讯与联想的合资案，在合资公司神州数码网络开始运作6个月后，双方第一次冲突就出现了。

当时引发歧异的问题在于友讯出货给神州数码网络的报价，郭为认为友讯出货价格太高，让神州数码网络实际上赚的钱太少。但事实上，虽然当时神州数码网络对神州数码母公司的营收贡献不大，但就获利来看，却绝对是合并报表获利项下，最主要的获利来源。不过，这样的结果还是不能让神州数码满意。

郭为就认为，要不是友讯出货报价太高，神州数码网络的获利应该要更好才对。而这也是2000年10月在北京召开的董事会上，郭为所提出来的重点。当时同样参与会议的柳传志立刻就表示，「这样的问题层次太低，双方应该要重新回头检视合资的根本理由，确定认同合资的共识基础并未改变，才可以把营运上的细节问题再拿出来讨论」。

不过，柳传志同时话锋一转，也认为友讯必须思考报价问题，因为双方虽是合资关系，但仍需“在商言商”，才能为合资公司创造最大利益。柳传志言下之意暗指神州数码网络也可以向外寻求其他厂商的网络产品，以争取更好的营运表现。

当时代表友讯出席的高次轩心里很清楚神州数码的问题就在于:「赚太少钱」，为了落实合资协议的精神，当下即决定不应该浪费时间在解决此类歧见的内耗上，而是应该要一起努力把市场搞大再说，对友讯而言，能透过合资公司神州数码网络之力，把友讯D-Link品牌做到中国第一的市占率还是比较重要。因此，高次轩就在会议上提出保证提供25％的毛利率给神州数码网络作法，确保神州数码网络的获利。

这样的作法，让那次的会议总算是达成共识圆满落幕，但事实上，在当时的中国网络市场环境中，虽然神州数码网络与D-Link间存有互为独家的合作关系，但却还是有许多来自台湾或是中国当地的网络厂商以各式各样超低的价格争取神州数码网络与其合作。所以，双方因价格高低造成的第一次冲突虽看似顺利解决，但后续紧接而来的种种外在诱惑，却还是不断冲击考验着这段合资关系。

但在高次轩的观念中，合资原本就该是互为唯一的相互尊重，既然经过缜密思考决定要合资，那就必需要像婚姻一样，不能够因为对方不好就脚踏两条船、甚至是多条船，反而是应该要尽自己的能力，帮助对方变好。

不过，“互为唯一”的认知矛盾仍持续在友讯与神州数码之间出现制造干扰。友讯认为神州数字网络是一个网络产品公司，但神州数码却认为是一个代理销售的公司，并认为“互为唯一”条款主要是限制神州数码追求更高的营运成长的绊脚石，友讯反而是没有被绑住的。但对友讯而言，合资公司的营运重点在于产品的销售，联想虽认为友讯没有被绑住，但根据合资契约内容，友讯也被限制除合资公司以外，不得销售给中国境内其他第三者，友讯同样也是处于被限制的状况中。

合资就好比是婚姻关系，两个来自不同家庭背景的人在共同生活的过程中，总难免还是会有磨擦，这些磨擦有时候是有助双方沟通，进而加速两个人的融合。但是，若磨擦的问题始终无法解决，甚至可能如滚雪球般越滚越大，则一个不小心就可能出现擦枪走火的冲突，进而造成不可收拾的结果。

在友讯与神州数码合资运作的过程中，其间也曾出现许多大大小小的磨擦，初期看来似乎无碍于大局，但在时间一久，发生磨擦的频率却是越来越高。更正确的来说，从最早期的产品价格，工作文化，甚至到后期出现的越级报告、营运架构混乱的问题，长期累积冲刷的结果，都让这段合资关系中的真正冲突本质如同被土石流肆虐过后的嶙峋怪石，逐渐裸露凸显出来。

2001年下半年开始，神州数码网络的业绩开始出现不如预期的表现，所谓“贫穷夫妻百事哀”的状况就出现了，很多问题开始陆续冒出头来。包括当时由联想转任的神州数码网络营销副总肖方晨主张撤换由友讯派驻的产品经理李伟，引发人事主导权的冲突。

而后黄哲煌发现神州数码网络在郭为主导下，未经过总经理签字同意，就与中国当地网络设备厂商TP-Link签约代理销售其产品，明显违反合资协议。而在合资公司神州数码网络业绩不好的情况下，担任董事长的郭为也提出执行不力、未向董事长报告就径下决策等问题，追究总经理黄哲煌的责任，并进一步要求撤换黄哲煌。

事后回想起这一段，高次轩感慨的说：「友讯与联想其实都没有错，这些问题或争议，其实都是想经过时间的磨合习惯看看能不能影响对方，但可惜的是，最后却都没有成功」。

在合资案中，最重要的关键就是双方对于合资公司是否具有共同的愿景，而在执行面上，合资架构的主导权能否清楚划分，也是决定此项合资案是否能够百年好合的必要条件。

而在友讯与神州数码的合资案中，双方对神州数码网络主导权究竟属谁所有的争执，就像是锋利的一把刀，在友讯与神州数码的关系上，划下一道深可见骨的伤口，让这桩合资案出现足以动摇根本的创伤。双方对于合资公司的愿景已从先前的一致共识，经历实际营运操作的考验，开始出现渐行渐远的想法差异。

友讯与神州数码一开始洽谈合资双方持股比例时，神州数码就提出要求持有超过51%的股权，以便让神州数码网络营收可纳入神州数码合并计算，另外也可有助于神州数码说服公司内部同意参与此项投资案。当时友讯也认同神州数码的看法，再加上合资案一开始所谈的董事会权力架构，就确定不能以投票或股权大小进行表决，而是必需由神州数码与友讯双方同时达成共识，董事长、总经理更是分别由神州数码与联想派任。不过，当时看似清楚的权力执行架构，到真正出现策略上歧异时，却发现神州数码、友讯是各持己见、都认为自己有主导权的一方。

而争执主导权谁属的问题导火线就出现在神州数码高层要求撤换当时由友讯派驻担任神州数码网络总经理一职的黄哲煌，在电话中，高次轩问郭为:「要换可以，但请告诉我谁是总经理?由谁主导这家公司?」，而郭为提出的人选却是来自联想总部的人。这样的提议自然无法被友讯接受，而事情演变到这样的局面，可看出郭为当时已经完全想要主导神州数码网络，要让友讯几乎没有插手、置喙的余地。

但在友讯认知中，一家公司的实际营运、决策、执行都应该是由总经理负责，董事长是由董事会选出的代表，只是代表公司股东监督主导经营团队的角色，而绝非自己跳下来负责营运这家公司。而神州数码网络的总经理既然由友讯派人出任，整体产品的策略方向也都是由友讯负责，在市场内销部份才是由神州数码与友讯合作的机制共同营运，所以整体来看，友讯应该是握有神州数码网络主导权的一方。