在当时的中国网络设备市场中，神州数码网络因为有友讯在产品技术上的全力支持，再加上神州数码庞大市场通路实力的加持，营运表现可说是十分亮丽。虽然当时外界都知道神州数码网络是由友讯与神州数码合资成立的网络设备公司，神州数码与友讯存有互为唯一的独家合作关系，但许多外面的网络设备厂商却还是不死心，仍持续与神州数码接触，三不五时就来拜访报价，就是想看看有没有合作的机会。

站在神州数码的立场，心里当然清楚自己是不能与友讯以外的网络设备厂采购产品，但因为这些外来厂商愿意给的贴牌代工价格实在是很低，与友讯所提供的报价有明显的落差，让神州数码对于合资公司取得的产品报价出现质疑，甚至怀疑友讯是不是赚得太多，影响到双方合资公司的利益。

神州数码之所以会有这样的疑虑，追本溯源来自于神州数码以经营通路代理分销业务起家的背景。以代理分销的心态来看，神州数码认为代理经销的买卖自然就是要比价，而且价格要越低越好，这绝对是天公地道的事情。

也就是因为如此，在神州数码网络2000年10月份召开的董事会上，当时担任神州数码网络董事长的郭为就直接向友讯反映产品报价过高的问题，郭为就认为，要不是友讯出货报价太高，神州数码网络的获利应该要更好才对。而当时同样参与会议的柳传志也在会中提出「在商言商」的观念，认为既然营运上发生问题，双方就应该共同解决，以合资公司最大利益为前提相互协调。

当时代表友讯出席的高次轩心里很清楚神州数码的问题，在于受到外面厂商存心搅局的报价干扰。对于神州数码的质疑，友讯其实颇不以为然，高次轩认为，当初神州数码之所以选择友讯作为合资伙伴，就是因为认同友讯的产品、品牌，相较于外面一些不具品牌知名度、或产品技术较差的厂商，友讯原本在市场上就拥有较高的产品溢价实力，这不只是在移转给神州数码网络的报价上，在过去友讯独力经营中国市场时，友讯在订价策略上也都一直是如此。

不过，高次轩认为，既然已与神州数码合资，就应该展现合作诚意，共同为合资公司创造最大利益，如果持续争执只会破坏双方合作的气氛与默契，这对于合资公司长期经营是不利的。因此，高次轩提出友讯报价将随市场机制进行调整，并保证神州数码网络25％毛利率，承诺每季报表结算完成后，若神州数码网络毛利率未达25％，友讯将会以销货折让的方式，将差价利润还给神州数码。

这样的作法，让那次的会议总算是达成共识圆满落幕，而在后来实际的营运上，神州数码每一季的毛利率也都维持在25％以上，显示友讯在提供产品的报价上确实展现其身为合资伙伴的诚意。

在高次轩的观念中，合资原本就该是「互为唯一」的关系，既然经过缜密思考决定要合资，那就必需要像婚姻一样，不能够因为不满对方就脚踏两条船、甚至是多条船，反而是应该要尽自己的能力，帮助对方变好。

不过，「互为唯一」的认知矛盾仍持续在友讯与神州数码之间出现制造干扰。友讯认为神州数字网络是一个网络产品公司，但神州数码却认为是一个代理销售的公司，并认为「互为唯一」条款主要是限制神州数码追求更高的营运成长的绊脚石，友讯反而是没有被绑住的。但对友讯而言，合资公司的营运重点在于产品的销售，联想虽认为友讯没有被绑住，但根据合资契约内容，友讯也被限制除合资公司以外，不得销售给中国境内其他第三者，友讯同样也是处于被限制的状况中。

高次轩就认为，之所以会同意合资就是因为认同对方有价值，但不能合资之后又以价格为由，而要求外购，如果向外采购其他公司的产品，就破坏了合资关系中的「互为唯一」的重要前提。不论是神州数码或是友讯，合资关系中「互为唯一」的前提，不能够、也不应该为了价格高低等问题就被忽视或破坏，因为这些问题原本就应该在合资前都想得很清楚，不应该在已经合资之后，才又旧事重提成为破坏合资关系的理由。

即使在相同的市场背景下，两家公司透过合资关系进行合作，都难免会发生磨擦与冲突，更何况是来自于长期身处不同文化思维市场背景下的2家公司。在友讯与神州数码合资运作的过程中，其间也曾出现许多大大小小的磨擦，初期看来似乎无碍于大局，但时间一久，发生磨擦的频率却是越来越高。

2001年下半年开始，神州数码网络的业绩出现成长停滞的状况，这其实是与当时整体市场大环境有关，但在公司内部检讨营运问题时，却开始出现相互指责的磨擦，所谓“贫穷夫妻百事哀”的状况就出现了。

神州数码方面就认为，由于当时市场状况确实不好，神州数码网络若要持续成长，就要在营运策略上做出调整，必须增加产品项目、提升产品价格的竞争力，若友讯无法完全配合因应，神州数码网络就必须向外寻求其他厂商的产品加入通路销售，以提升神州数码网络的竞争力，继续维持营收、获利高度成长的表现。但这样的想法，其实有部份是反映了神州数码仍无法忘情于发展自有品牌的想法。

但友讯对于神州数码的想法，却是完全无法接受，因为友讯认为合资公司的品牌「神州数码　D-Link」代表的就是只能销售友讯的产品，，而如果要向外采购其他厂商的产品再以合资品牌销售，这是友讯无法认同，更不愿意用自己的品牌名声去背书的作法。

与其说友讯与神州数码是因为合资公司营运状况不佳而产生磨擦，或许应该更明确的说，此一合资关系每下愈况的原因，其实根源于友讯与神州数码对此一合资公司的定位与期望有明显的差异。

对神州数码而言，神州数码网络是子公司，成立这家子公司的最主要目的就是要为母公司神州数码创造最大的获利，至于品牌市占率…等等问题，都不见得是最重要的。但对友讯而言，当初决定合资的最主要原因，就是希望能够透过合资之力，将D-Link品牌推上中国第一的位子，但这个被友讯认为是最重要的原因，却不在合资伙伴的策略优先级中。

虽然神州数码网络是神州数码的子公司，但本质上，神州数码网络却应该是一个定位清楚的网络产品公司，与神州数码专责的分销业务明显不同，当然不能用经营神州数码的方式，来决定神州数码网络的营运方向。

只可惜的是，神州数码却没有清楚画分与合资公司间的关系，合资公司定位也不够明确。原本友讯是希望神州数码网络可以成为一家独立的公司，甚至进一步在中国市场挂牌上市；但对具有业绩成长压力的神州数码而言，实在很难顾及太长期的愿景规划，短期获利贡献高低反而可能是更重要的目标。

也就是因为如此，在两方理念落差越来越大之际，合资公司要继续营运下去，在日常业务运作上就会出现「该听谁的」的问题，也就是对于主导权孰属出现争执。

当时，由于神州数码网络业绩持续未见起色，神州数码因而针对当时由友讯派任的总经理追究责任，认为其经营不善、策略执行不力，要求撤换总经理，改由神州数码指派。

但是在双方的合资契约中，明确订定总经理一职是由友讯指派，董事长是由联想指派，一届任期为三年。友讯在接获神州数码要求撤换总经理的要求后，非常无法理解，友讯认为，友讯派驻的总经理与董事长之间沟通有问题，固然值得互相检讨，但若因此将总经理撤换为神州数码的人马，却也违反了合资契约的精神。

这项人事案风波，造成友讯与神州数码在合资公司的主导权上正面发生冲突，就像是锋利的一把刀，在友讯与神州数码的关系上，划下一道深可见骨的伤口，让这桩合资案出现动摇根本的创伤，也让双方了解到，此段合资关系在双方理念差异过大的情况下，恐怕真的已无法再走下去。

也因为如此，这件由人事案为导火线引发的磨擦，成为友讯与神州数码拆伙的关键性转折。

2001年12月，友讯与神州数码在上海召开了一次神州数码网络的董事会，会中讨论的正是此项合资案是否还有存续可能，但双方讨论明显没有交集。到了2002年初1、2月之间，双方领导人又在深圳连续碰头开了两次会，在确定双方想法、观念落差过大、几乎无法扭转的情况下，才真正确定要走上分手一途。

事后回想起这一段，高次轩感慨的说：「友讯与神州数码其实都没有错，理念落差也都是一开始就知道存在的问题，但友讯与神州数码却都希望靠着时间磨合，能够影响改变对方，但可惜的是，最后两方却都没有成功」。

这项合资案虽是在众多无法解决的歧见下结束，但并不代表友讯与神州数码就此翻脸，当时分手的气氛反而是超乎外界想象的平和、轻松，若用“因了解而分开”来形容这段合资关系的和平落幕，应可算是相当贴切。

对友讯而言，2001年到2002这段时间，也正是友讯内部正在如火如荼的评估品牌与代工业务分割的关键时刻，当时考虑的重点是，以中国市场后续的潜力来看，对于分割后独立运作的友讯D-Link品牌自然是一个非常重要的市场。但以当时屡屡出现岐异的合资公司状况来看，对于D-Link后续经营中国市场无疑会是个障碍。因此，后续友讯与神州数码确定要拆伙分手，正好可解决这个两难的尴尬处境。

而友讯在2002年4月结束与神州数码的合资关系之后，随即在当年5月下旬在杭州召开全中国代理商大会，这场代理商大会，可说是友讯在经营中国市场以来最盛大的一次代理商大会。除了友讯总部高层全部到齐外，也动员友讯在全球几大区域的主要负责人前来站台助阵。

在盛大的代理商大会中，高次轩以友讯董事长的身份上台致辞，并以“网络中国，纵横全球”为主题宣示友讯在中国市场发展的决心，将中国市场视为“Home Market”的指标性定位，也是在此次大会中确立。

至此，友讯D-Link在中国市场又再度回到正常的轨道上，继续大步向前迈进，对友讯而言，中国市场是一个绝对不能放弃，绝对不能缺席的市场，当年友讯从没没无闻，只身挣扎着打出一片江山，而今的友讯更已非昔日吴下阿蒙，要走自己的路，每一步所跨出的步伐都是无比的坚定与踏实。